Feedback kanske är kontraproduktivt

Publicerad den av Helene Öhman

– Får jag ge dig lite feedback?

Vad svarar man på den frågan? Egentligen vill jag inte ha feedback här och nu och kanske inte av den personen som just då ”som en gåva” vill ge den till mig. Men att säga nej går inte. Såklart har jag ett val att säga nej men det känns som en symbolisk frihet snarare än en reell. Dels för att jag blir nyfiken på vad det är för feedback, dels för att jag inte vill verka som en person som inte vill utvecklas och lära genom den andres blick. Ändå är det någonting som låser sig i mig i den uppfodrande frågan om personen får ge mig liiiite feedback. 

Den känslan finner jag en förklaring till när jag läser Eva Hamboldts (2022) bok om feedback (Feedbackrevolutionen – neuroledarskap i praktiken). Feedback kräver mycket av oss skriver hon. För feedback är svårt. För svårt. Trots det efterfrågas feedback som en slags frälsningslösning för utveckling av individ, grupper och hela arbetsplatser. Hamboldt menar att tron på att feedback ger effekt i form av utveckling av förbättrande prestationer bygger på ett ihopkok av forskning. Vi lär ut metoder bestående av enkla steg fastän människan är komplex som ett system där den som ger feedback är fångad i sin egen syn. Att ge någon feedback kommer alltid att vara förenat med makt. En människas tolkning, tankar och känslor ska förstås av en annan person som tolkar känner och inte minst finns i ett sammanhang där handlingar utförs. Beteenden som den andre ska ge feedback på. Detta sammanhang kan inte fullt ut vare sig ses eller förstås av den som ger feedback.

Människan har behov av förutsägbarhet, säkerhet, status, autonomi, tillit och upplevelse av samhörighet. Förenklat styrs sociala beteenden av hjärnans princip att eliminera hot eller maximera belöning summerar Hamboldt. Helt enkelt strävar vi efter att behålla eller att få mer av just säkerhet, status, autonomi och sammanhang. I en feedbacksituation känner vi oss ofta hotade och i meningen ”får jag ger dig lite feedback” försvinner såväl förutsägbarhet, autonomi och kanske även status. För den som ger feedback vet mer. Den har mer makt i stunden. ”Får jag ger dig lite feedback” – aktiverar hotsystemet.

Men vad ska vi i stället göra?

Var nyfiken på den andre manar Hamboldt. Ärligt nyfiken. Nyfikenhet föder nämligen dopamin. Vill du bli nyfiken? Var nyfiken. Bara var det. Rikta uppmärksamhet till det som är okänt – då växer de delar i hjärnan som arbetar med nyfikenhet sammanfattar Hamboldt. Bli mer öppen. Ju mer tillit någon visar oss desto mer oxitocin produceras i hjärnan. Ordet revolution i boken syftar till att vi ska lämna detta med feedback bakom oss. Men vad ska vi ha i stället? Här pratar Hamboldt om meningsfulla samtal där vi går från prestation till relation. Att vi lägger energi på att planera kommunikationen så att den blir trygg och värdefull för den som vi pratar med. Ett meningsfullt samtal blir för Hamboldt just detta – att lägga kraft på att samtalet blir så lite hotfullt som möjligt för den andre. Ett meningsfullt samtal blir också ett förhållningssätt där vi eftersträvar att kommunicera med empati, ödmjukhet och nyfikenhet. Det kan handla om att skifta från frustration till nyfikenhet och undvika dömande tankar om andra och tänka om andra att de agerar utifrån sitt behov av trygghet.

Här finns likheter med Romanowska https://www.adlibris.com/se/bok/schibboleteffekten-ledarskap-konsten-och-manniskans-ansvar-9789198548617 som också hon betonar vikten av att se den andre och möta den på riktigt i en riktning som ligger i linje med Martin Bubers tankar om när ett Jag möter ett Du. Ett verkligt möte där vi ser varandra fullt ut. Nyfiken och öppen för den andre och ödmjuk inför att jag inte vet bättre eller kan mer. Men medan Romanowska betonar vikten av att finna sig själv genom att gå utanför sig själv och uppleva någonting annat menar Hamboldt att vi behöver träna på att finna oss själva inom oss själva och ”bli vår egen guru” eller att ”dansa med oss själva”.

När jag läser Hambolds bok grips jag av en lätt panik. Tänk om det vi sysslar med är kontraproduktivt? I somras har jag läst två böcker (Hamboldt, 2022 och Romanowska, 2021) som skrämmande nog visar på tendenser till att det vi gör i ledarskapsutveckling inte ger önskad effekt och till och med kan ge motsatt effekt där ledare blir mer själviska och maktlystna, se https://heleneohman.se/2022/08/26/konventionell-ledarskapsutveckling-eller-konstnarlig-chock/. I Romanowskas bok handlar det om att ledare blir mer fokuserade på sig själva efter ledarutvecklingen och därigenom bidrar till mer destruktivt ledarskap som i sin tur ger högre stress hos medarbetarna än före utbildningen. I Hamboldts bok handlar det om att chefer ibland ger feedback som i stället för att utveckla andra faktiskt får motsatt effekt. Medarbetare blir mindre motiverade samtidigt som chefen sätter större värde på sig själv. Men också chefer mår dåligt av den satta förväntan att ge feedback eller att föra samtal med sina medarbetare för att det blir för svårt, läskigt och obehagligt när det ska göras just utifrån ramen feedback. Feedbackrevolutionen blir därför ett viktigt debattinlägg om att göra oss fria från vad ordet har varit laddat med och hur det har fått oss att agera eller låta bli att handla, att samtala. För samtalen behövs. De meningsfulla.

Att vara en människa som ser, ger, lyssnar empatiskt och tar ansvar för det goda blir till sist det som verkar mest hållbart också i ledarskap. Om vi är verkligt intresserade av den andre och vill väl så kommer verktygen och modellerna att falla på plats i praktiken. Men om vi tomt lär oss verktyg i form av feedbacktrappor och coachningssteg utan att känna tillit till den andre blir handlingen tom och kanske till och mer kontraproduktiv.

Detta är ett perspektiv som behöver lyftas mer i sammanhang av ledarskapsutveckling som lätt kan bli instrumentell. Hur ser ledarens människosyn ut och hur omsätts den i praktiken? Ledare behöver utveckla en kompetens för att kritiskt granska tillvaron och sin personliga livsåskådning menar Trollestad (1994) i sin avhandling (Människosyn i ledarskapsutbildning) där han studerar ledarskapsutbildningar och managementlitteratur. Jag håller med om detta. Yttre beteendeförändring behöver komma inifrån.

Med den insikten är jag villig att fortsätta verka i en bransch som jobbar med ledarskapsutveckling. Så länge någon av de chefer jag träffar kan hitta en tydligare kompass – och stå upp för den – är jag beredd att kämpa vidare. Men jag kommer aldrig att bli färdig och slå mig till ro med en specifik modell. För människan och tillvaron är för komplex för att rymmas i ett koncept. Därför behöver vi ifrågasätta de mest självklara verktygen som feedback och dess form och effekt. Hand i hand med forskning och vår beprövade erfarenhet.

Tack Hamboldt för mycket värdefull läsning.

Att sitta fast i starten efter sommaren

Publicerad den av Helene Öhman

Före sommaren skrev jag att jag nästan snubblade på mållinjen. Nu känner jag i stället att jag sitter fast i startgropen och motvilligt vill börja springa loppet igen. Visserligen har jag vilat mig i form. Blicken är förmodligen klarare nu så att jag bättre kan se vägen. Kroppen är mer avslappnad och själen är lugnare. Just därför vill jag inte ställa mig här vid startlinjen. För jag är rädd att loppet ska dra mig i väg i för hög fart, på stigar som jag egentligen inte vill besöka. Jag är på riktigt uppskrämd av att på nytt fastna i rutiner och inrutade mönster.

Ja, precis så känns det när jag min andra dag på jobbet i en tabell skriver upp vilka möten jag behöver kalla till under hösten. För att göra det hela mer översiktligt och pedagogiskt har jag färgkodat mötena. Trots att rött, gult, grönt och lila inbjudande lyser på pappret drabbas jag av en känsla av instängdhet.

Sommarens lätthet rinner av mig och sköljer bort den där nyligen livfulla känslan av frihet. Före semestern tryckte jag undan alla jobb-bollar i ett stort skåp. Ja, rent metaforiskt alltså. Jag skrev ner vilka bollar jag behövde sätta i rullning efter ledigheten. Under sommaren har jag lyckats hålla bollarna på avstånd. Lätt har jag tryckt tillbaka bollen i skåpet med en smäll om den ändå kommit emot mig.

Väl inloggad är det som att alla bollar på en gång rullar emot mig. Plötsligt känns det som jag befinner mig i bollhavet på Ikea där barnen lekte när de var små.

Så många som väntar på mina beslut, mina svar, möjligheter till samarbeten eller projekt som behöver slutföras.  Allt det där, som skulle mogna fram under sommaren och med tiden öka skärpan, känns fortfarande obegripligt.

Efter några dagar börjar jag sakta få ordning på bollarna. Men känslan av att sitta fast vid starten sitter kvar. För jag vet inte om jag verkligen vill springa loppet. Åtminstone inte i samma tempo och samma sträcka som i våras.

Foto av Andrea Piacquadio pu00e5 Pexels.com

Tröttheten före semestern

Publicerad den av Helene Öhman

Det är samma visa varje år. Jag lär mig aldrig. Maj och juni är som proppfulla godispåsar som svämmar över av praliner och ändå stoppar jag in fler. Girigt äter jag från påsen. Mättnadskänslan infinner sig. Jag vill gömma undan några godbitar till hösten. Men allting ska fyllas nu. Eller stängas. Beslut ska vara fattade. Analyser färdigtänkta, höststarterna planerade samtidigt som vi behöver ge tid för utvärderingar, nå i mål med kundmötena och säkerställa affären.

Detta samtidigt som avslutningar i skola, på fotboll och annat ber om min närvaro. Ogräset i trädgården växer tätt. Jag vill rycka upp allt och ändå hänga vid grillen medan jag hänger mig åt syrendoften. Det är som att snubbla på mållinjen. Så känner jag dagen efter att vi plockar bort de lufttomma ballongerna från träden efter sonens studentfirande. När vi bär undan borden som igår prålade av presenter och partymat kommer ryggskottet. Det var hit min kraft räckte. Men den behöver räcka i två och en halv vecka till. Jag lägger mig i hängmattan. I morgon är det måndag.

Konsulter ringer och vill stänga sin att-göralista. Men deras slut blir min början. Jag orkar inte starta något nytt nu före sommaren. Inte ses för att spåna om ett möjligt projekt eller en helt ny tjänst. Mitt huvud behöver vila. Kroppen längtar efter att göra något helt annat. Tankarna ska marineras. Hjärnan kommer att vara krispig när jag kommer tillbaka efter en sommar i hängmatta, ogräsrensning, bad i sjön, långa vandringar, nybakta bullar på landställets veranda och cykelturer till båten. Sörmländska stigar. Lågmälda samtal med vänner den sena julikvällen när vi plockar fram filtar och tänder ljus. För ingen vill sova. Sommarnatten ska bara fångas. Inga teamsmöten, inget officepaket – out of office.

Men jag är inte där. Än. Från min långa lista flyttar jag allt fler punkter från rubriken ”klart före sommaren” till rubriken ”att göra efter sommaren”.  Och märkligt nog brukar blicken efter sommaren på ett annat sätt kunna urskilja vad som verkligen är viktigt. Flera av de aktiviteter som nu hänger och dinglar på listan kommer jag att stryka om två månader.  Så lätt att klippa av dem från grenen då. Nästan som att rensa ogräs. Men nu är blicken grumlig och jag kan inte urskilja ros från maskros i min långa lista. Två och en halv vecka kvar tänker jag och loggar in på ett av dagens många möten. Tröttheten före semestern är för mig den största. Och jag lär mig aldrig.

Foto av Mateusz Dach pu00e5 Pexels.com

På läktaren är allt så lätt

Publicerad den av Helene Öhman

Det är så lätt att tycka när man sitter på läktaren. Ovanifrån har man perfekt vy över spelet i matchen eller vad som händer eller inte sker på scenen. Man applåderar, viskar, regisserar – hur de andra borde göra. För hur svårt kan det vara? På planen eller golvet där nere är allting annorlunda. Där kämpas och svettas det. Man gör så gott man kan utifrån det man ser när ansträngningen utförs. Utifrån det man tror blir bäst i stunden. Så lätt att vara publik. Så enkelt att ge råd till andra just i vilan och överblicken.

Vi borde med större ödmjukhet förhålla oss till fotarbetet när vi själva inte är med i spelet.  Och som spelare i matchen eller aktörerna på scenen skulle prestationen förbättras med en paus för regi från en annan blick. Och kanske den bästa förståelsen finns om vi byter roller ibland. Publiken hoppar in i spelet och spelarna får vara regissörer.

Ibland är medarbetarna publik till ledningen där det tisslas och tasslas om ofullständigt spel utan förståelse för grovjobbet som sker med bästa intentioner. Och ibland är det ledningen som på läktaren fattar beslut där blicken är grumlig om verksamhetens behov för avståndet i läktaren är för stort till marknivå. Ödmjukheten behöver vara ömsesidig och kommunikationen konstruktiv från läktarvyn till marknivån oavsett vem som är publik och vem som agerar.

För det är så lätt att tycka när man sitter på läktaren utan att vara den som agerar.

När dörrar stängs

Publicerad den av Helene Öhman

Rätt ofta upplever jag att jag har tur. Jag får det där jobbet som jag sökte, huset vi budade på blev vårt och vi fick till och med den finaste hundvalpen i kullen (tycker vi i alla fall). Det känns som att den ena dörren liksom öppnar den andra. En känsla av flow – att allt flyter på mellan utmaning och kontroll – infinner sig. Och jag ler. Det går lätt. Kay Pollak brukar säga: ”När det är lätt så är det rätt. När det är rätt så är det lätt.” Med lätthet löser jag utmaningarna på jobbet. I ett rus av flow får jag dessutom ihop vardagslogistiken. Träningen går också bra. Jag sover gott om natten. Trösklarna är korta i de öppnade korridorerna där jag studsar fram.

Men när det är svårt, då är det hårt. Den ena dörren stänger den andra. Har du upplevt den känslan? Den här veckan har varit ett exempel på stängda dörrar. För det första är omvärlden i en enorm kris. Putin har startat krig mot en demokrati. Ja, det är ett land som bara vill ha rätt att vara just, ett eget land. Ukraina. Putin stänger inte bara dörrar till Ukrainas behov av fred utan stänger också ner hoppets dörr och trampar sönder Europas gemensamma avtal om att inte starta krig på sådana premisser. Han skrämmer med kärnvapen. Ryssland hotar oss. Jag känner mig liten och rädd. Som att dörrarna helt stängs framför mig och jag blir inklämd i ett litet skyddsrum där jag försöker andas hopp.

I samma vecka säger också den kandidat som jag hoppats på till en nyckelroll NEJ och väljer att stanna kvar där hon är. Jag vet, en världslig sak jämfört med Putin. Men när hon stänger dörren till oss så slängs också lite av min egen motivation bort. Slängs och stängs. Vår hund har den här veckan testat en dagmatte. Vi var så glada över att efter månader av sökande äntligen ha hittat rätt. En pensionär som blir lyckligare av hund. Och en hund som blir rikare av långa promenader i natur. Dessutom hundpsykolog som sägs ”klara av alla slags hundar”. Efter två dagar stänger hon dörren. Nej. Det var inte rätt. Det var inte lätt. Hunden var inte lätt-rätt. Jag tar kopplet, packningen och går därifrån. Stänger dörren. Hoppet lämnas bakom mig när jag med solen i ryggen åker därifrån. När det är hårt då är det svårt.

Ibland känns det alltså som att mitt liv levs fram i dessa ytterligheter. Dörrar som öppnas. Dörrar som stängs. Där är lätt och rätt. Där blir hårt och svårt. Nyanser av livet där den ena färgen föder den andra. Där jag i det lätta ibland hade velat blanda in något hårt för att få en större färgskala. Eller i det svåra skulle önska se något mer rätt för att få bättre skärpa.

För kanske är det som självaste Fröding har dikat: att två grannar jag har i min boning. Den ena är sentimental som ser livets kval. Den andra är svärmisk elegisk och sjunger ibland till gitarr. Och stundom när ledsnad mig trycker och dagen mig tycks för lång, jag präntar och sätter i noter små stumpar av bägges sång.

Den ena dörren är stängd, den andra öppnas igen. Ja, så vill jag hoppas att det blir. För när det är lätt blir det till sist rätt även om dörrar stängs i hårda slag.

Foto av Mikey Dabro pu00e5 Pexels.com

Ledarskap är svårare utan chefsmanteln

Publicerad den av Helene Öhman

För ungefär tio år sedan var min stora utmaning att gå från expert till att bli chef. Jag skulle lämna den grupp jag tryggt tillhört för att leda den samtidigt som jag skulle vara expert och också lite ”chef”. Med tiden förstod jag att jag var tvungen att göra precis tvärtom: jag skulle vara mer ledare och mindre expert. Att vara chef var ett heltidsjobb. Men det tog ett tag att finna, forma och ta den nya rollen. Jag utvecklades genom att göra, få återkoppling, göra igen, reflektera, få påfyllnad, vara med om nya händelser i samma och nya organisationer, med gamla och nya medarbetare, med andra affärsutmaningar i nya kontexter. Jag blev säkrare som chef samtidigt som min professionella identitet blev mer otydlig.

När jag nyligen bytte jobb var det med intentionen att göra samma resa –  fast tvärtom. Att lämna chefsrollen för att bli expert igen. Längtan efter att bottna i en gammal profession eller finna en ny och tydligare – närmare kunden – blev  avgörande när jag  tackade ja till en annan roll.   Med nyfikenhet såg jag fram emot att ha mer tid att driva saker mer grundligt; att minska antalet möten för att istället leverera.

Idéer om hur verksamheter kan utvecklas har jag alltid haft gott om. Skillnaden nu är bara att jag saknar medarbetare som kan utmana, förbättra och förverkliga idéer som dyker upp. Under mina år som chef utvecklade jag till sist förmåga att delegera. Det jag som ny chef tyckte var svårast blev det som jag kom att älska mest som ledare: att få verksamheten att lyftas genom andra och att själv backa eller backa upp.

Och det är precis det där som jag blev bra på som är min fälla nu när jag omvänt ska vara specialist utan att vara chef. Min tysta kompetens att delegera gör sig plötsligt hörd för mig nu när jag inte längre kan leda och fördela arbetet som förut. Men jag kan inte heller bara köra på själv som en individuell expert för jag befinner mig ju i ett sammanhang där andra berörs av det jag gör. Och jag måste erkänna att det är svårt att hitta min nya balans mellan att driva framåt och stanna till för att få alla med mig.

Den största skillnaden är att jag saknar manteln som chefsmandatet gav mig. I chefsrollen hade jag en formell makt som låg given i min position och som också formade min relation till den omgivning jag var satt att leda. Nu är jag bara i relationer och jobbar på att förtjäna förtroende utan positioner.

Man pratar mycket om utmaningen om att gå från specialist till chef, men sällan om det omvända. Och kanske är det i det omvända som ledarskapet behövs som mest. Att leda utan att vara chef; att få med sig andra, att få dem att tro på mina tankar om verksamheten, att få dem att hänge sig åt uppgiften, att få dem att trivas i mitt sällskap och kanske växa. Utan att jag är deras chef, utan bara för att jag är jag och gör det jag gör. Att lyckas uppnå mål för verksamheten med ledarskap utan chefskap blir utmaningen för mitt 2018. Jag älskar och bävar inför uppgiften. Samtidigt. Jag blir aldrig färdig. Och det är som det ska.

Flytta ner problemet från väggarna

Publicerad den av Helene Öhman

På en del arbetsplatser tar konflikterna aldrig slut. Vi hör ibland uttrycket att ”något sitter i väggarna” fastän vi egentligen borde tala om människor och verksamhet. För även om vi byter lokal och får nya väggar så fortlever kulturen. Om vi tror att stämningar kan sitta fast i väggarna tar vi bort ansvaret från såväl ledaren som gruppmedlemmarna. Istället borde vi höja blicken och titta ovanför taket för att få det berömda helikopterperspektivet.

Vad är vår verksamhet till för? Vilken är vår huvuduppgift? Vilka ramar har vi?

Om huvuduppgiften är vagt definierad eller skiftar över tid på ett oförutsägbart sätt blir verksamheten mer styrd av relationerna mellan ledare och ledda än av målet med verksamheten. Det är alltför lätt att fokusera på relationella problem på arbetsplatsen och fastna i interaktioner, samspel och samarbete fastän det egentligen handlar om att kärnverksamheten och den organisatoriska ramen inte är kongruent.

Konflikter och kommunikationsproblem kanske i första hand är symptom på någonting annat. Istället för att direkt söka lindra symptomen är en långsiktigt mer gynnsam lösning att komma åt själva roten till det som inte fungerar. Och här har ledaren, och organisationen som helhet, ett stort ansvar att måla fram bilden av verksamhetens idé, uppdrag och riktning. Men bilden behöver omges av ramar där motivet inte springer i väg i allt för yviga tolkningar. Med gemensamma bilder av målet, ramarna och uppdraget finns det förutsättningar till arbetsro. Det betyder inte alltid att vi är överens; men problemet sitter inte längre i väggarna.

Lönar sig ledarutveckling?

Publicerad den av Helene Öhman
Fastän företag investerar både tid och pengar i ledarutveckling är många tveksamma över effekten.  En ny studie ger oss som sysslar med ledarutveckling nya argument för effekt. Och du som beställer kan ställa tydligare krav för att få mer pang för pengarna.

Ledarskap är en målinriktad process för att påverka andra i en önskvärd riktning. På arbetsplatser handlar det om att få jobbet gjort på bästa sätt och nå bättre resultat. Att satsa på ledares utveckling bör därför vara en god investering. Men ger ledarutvecklingsinsatser verkligen effekt? Det är en viktig fråga att ställa för dig som investerar din tid på att antingen beställa, ta del av eller själv ansvara för ledarskapsutbildningar.

Flera studier har såklart utforskat frågan och nu finns möjligheten att ta del av en metastudie http://psycnet.apa.org/record/2017-32276-001 som undersöker vad ledarskapsforskningen säger om ledarutveckling. Resultaten hämtar data från undersökningar som är gjorda mellan 1951 till 2014. Slutsatsen från denna omfattande studie visar att ledaskapsutveckling ger större effekt än vad vi vanligtvis tror. Åtminstone om man lägger upp ledarutvecklingen på rätt sätt.

I studien analyseras det samlade resultatet med hjälp av Kirkpatricks kategorisering av effekt utifrån fyra nivåer nämligen deltagarens: reaktion, lärande,  transfer (beteendeförändring) samt resultat i verksamheten. Sambandet mellan deltagarnas upplevelse (reaktion) och beteendeförändring (transfer) är inte så stort som vi skulle vilja tro. Med andra ord kan deltagarna vara mycket nöjda med sin upplevelse utan att någon större effekt kan påvisas. Därför är vi fel ute om vi bara mäter upplevelsen när vi utvärderar vad insatsen har gett. Transfereffekter tycks vara starka initialt efter utförd utbildning men tenderar att bli avtagande varför det blir viktigt med påminnelser och uppföljningar.

Jag har sammanfattat det viktigaste från studien i nedan tio punkter:

  1. Sluta att tro att ledare inte kan tränas – evidens menar att ledarskapsträning ger effekt. Använd hjälp för att säkra upp att ert program både är evidensbaserat och praktiskt tillämpbart för bästa resultat.
  2. Ledarskapsutveckling som baseras på behovsdriven analys ger större effekt för såväl lärande liksom förändrat beteende och på verksamhetens resultat. Lägg tid på att göra behovsanalys för att identifiera intressenternas mål innan ni designar programmen.
  3. Frivilligt deltagande i ledarskapsträning ger större effekt på nöjdhet (reaktion) liksom förändrat beteende (transfer) men för att få effekt på organisatorisk nivå (resultat) ska ledarutvecklingen vara obligatorisk. Frivillighet föder motivation men obligatorium ger bättre resultat över tid. Så det bästa är om deltagaren känner att den vill gå fastän det är obligatoriskt. Jobba med relevansen av utbildningen.
  4. Ledarskapsutveckling som ger mycket tid för träning och tillämpning ger större effekt på samtliga nivåer; framför allt när det gäller beteendeförändring och effekt. För att lära sig något mer teoretiskt kan det därför räcka med ren informationsöverföring vilket man kan ta del av genom föreläsning, film eller bok.
  5. Ledarskapsträning på lägre chefsnivåer ger högre effekt inom alla kategorier (reaktion, lärande, beteendeförändring och resultat). Förmodligen för att dessa chefer har möjlighet att tillämpa det som de tränar eller för att de är mer motiverande. Vidare forskning behöver undersöka mer för att svara på varför ledarutveckling har högre effekt på lägre chefer och lägre effekt på högre.
  6. Ledarskapsträning som använder sig av feedback ger högre effekt när det gäller transfer (beteendeförändring) men inte på deltagarens reaktion eller lärande. Dock ger 360-grader inte mer än att bara inhämta feedback från endast medarbetare. Mät därför oftare från få än att mäta sällan som involverar fler.
  7. Onsite (att utföra utbildning där deltagaren normalt är) ger bättre effekt än offisite (på annan plats)  när det gäller resultat för verksamheten men inte för nöjdhet eller för att uppnå lärandemål. Framgångsrika utbildningsinsatser tar hänsyn till vardagen som deltagaren verkar i och kommer tillbaka till.
  8. Face to face är mer effektivt än online när det gäller transfer (beteendeförändring) men inte när det gäller lärande. Alltså fungerar det digitala utmärkt för att ta till sig information och modeller. Att det virtuella inte fungerar för träning kan handla om att verktygen ännu inte byggts upp för beteendeträning. Det borde finnas en stor potential i att förstärka beteendeförändring med online-verktyg. Men mer forskning behövs.
  9. Använd flera olika metoder som främjar olika typer av lärande såsom informationsöverföring, demonstration och praktisk träning. Om du måste välja – prioritera den praktiska träningen.
  10. Genomför träningar som är utspridda i tid snarare än att komprimera träningen. Reflektionsuppgifter efter utbildningen gör skillnad. Refresher erbjuds i för låg omfattning och borde användas mer. Designa utbildningarna så att det finns mellanrum för träning – 10 halvdagar med träning emellan är bättre än 5 heldagar utan träning emellan. Skapa lärgrupper som fortsätter också efter utbildningen.

Är det fel personer som blir chefer?

Publicerad den av Helene Öhman

Chefer har en särskild position med uppgiften att leda och fördela arbetet. Ledarskap är förmågan att influera andra för att få önskade uppgifter utförda. Därför hänger ledarskap och chefskap samman. Därför borde kravet på just ledarskap värderas högst vid tillsättning av chefer. Ledarskap, när det fungerar som bäst, handlar om att kombinera utveckling av människor och verksamheten för att nå bättre resultat. En uppgift som dessutom kan vara utvecklande för chefen själv.

Men alltför många chefer har en omvänd agenda där det handlar om att den egna makten och karriären är viktigare än medarbetarnas och verksamhetens bästa. Mot bakgrund av metoo-rörelsen och frågan om hur så många chefer inte agerat ger organisationspsykologen Marika Ronthy sin förklaring; hon anser att det är fel person som lyfts upp som chefer https://www.dn.se/insidan/vi-har-alldeles-for-manga-sjalvupptagna-chefer/. Hon menar att vi har alldeles för många självupptagna chefer med stort behov av att synas och ofta med avsaknad av självinsikt där deras personliga upptagenhet hindrar dem ifrån att se verkligheten som den verkligen är. De blundar. Eller så ser de, men vågar inte – för sin egen karriärs skull. Frågan är vem som ansvarar för att tillsätta dessa chefer? Vad premieras när man rekryterar chefer?

Min egen nyfikenhet över den frågan ledde mig vidare till en egen studie där jag i enkätform frågade 1 365 chefer om ledarskapet premierades när de fick sitt första och senaste chefsjobb; se http://uu.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A720417&dswid=Gq2Bzi0M. Resultatet visade att det snarare var individernas kunskap inom verksamhetsområdet framför ledarskapet som efterfrågades och belönades när cheferna fick sina jobb. Och vem tillsätter chefer? Jo, andra chefer. Mönstret reproduceras (se bland annat Holgersson 2004). Ofta rekryterar man på det sätt som man själv blivit rekryterad på. För att bli utvald för en högre befattning måste man svara upp mot normen för hur en ledare ska vara i just den organisationen.

Chefer på lägre nivåer kan alltså genom att agera enligt den ledande normen fångas upp av systemet och visa framgång för att sedan befordras till högre poster. ”Ledaren måste vara en förebild – annars får man en väldigt svag organisation” menar Ulf Hall som själv är chef (DN 2017-12-15, Insidan). Allting utgår från toppen. Och toppen är den som sätter normen explicit och implicit – bland annat genom att befordra och lyfta vissa typer av chefer.

Ledarskap borde premieras mer och bli en naturlig del av en chefs kompetens som både efterfrågas, värderas och ges tid för. Och ska man vara en autentisk ledare som fullt ut vågar ha civilkurage så måst man våga mer än det som belönas. För ska man vara en modig chef kan man behöva riskera sin egen anställning som det ser ut idag. Först då är man fri som ledare att verkligen leda verksamheten för verksamhetens bästa liksom för medarbetarnas väl. Metoo-rörelsen har förhoppningsvis katalyserat vägen till att skapa förutsättningar för ett rakryggat ledarskap där rätt personer kommer att lyckas som chefer. Och fel personer får lämna.

 

Källa:

Holgersson, Charlotte (2004). Rekrytering av företagsledare – en studie om homosocialitet. Stockholm: EFI.

Karriären som klätterställning

Publicerad den av Helene Öhman

 

Karriär sägs betyda levnadsbana. En bana som yrkeslivet stakar ut för dig. Eller en bana du själv skapar utifrån det du värderar som viktigast i ditt yrkesliv – och liv.  Traditionellt ses karriär som befordran. Att klättra uppåt. Att ta sig fram. Att bli belönad. Att få mer lön. Större ansvar. Mer makt. Högre status. Detta normativa sätt att se på karriär kan beskrivas som en objektiv syn – dvs. hur andra definierar  vad som är en lyckad karriär. Den subjektiva karriären är snarare den egna synen på karriären och vad som skapar framgång.

Utöver den linjära klättrande stilen behövs fler karriärstilar. Detta var något som Brosseau (1996) fann i sin forskning och hittade tre kompletterande karriärdrivkrafter som snarare lyfter fram individuella värden framför meriterande. Med en expertdriven karriärstil drivs man av att fördjupa sig inom ett område. Att uppnå en hög grad av professionalism är viktigt i denna karriärstil liksom att känna en identitet i själva yrket.  Andra kan snarare drivas av att ständigt utvecklas och låta det ena kompetensområdet leda till ett nytt på ett utvidgande sätt; en spiralkarriär. Typiskt för denna stil är att man periodiskt  rör sig mellan olika kompetensområden och roller som bygger vidare på föregående steg – ibland vertikalt och ibland horisontellt. Den fjärde karriärstilen kallar Brousseau för Transitkarriären vilken är den minst traditionella då man här byter inom vitt skilda yrkesområden, organisationer eller branscher upprepade gånger i sitt yrkesliv. Dessa byten sker i perioder om tre till fem år. Personer som präglas av denna stil reflekterar inte ens över att de har en karriärstil utan är mest måna om att få ett smörgåsbord av yrkeserfarenheter och söker variation och oberoende (Brousseau, 1996, s. 56-59).

Om man väl en gång tackat ja till ett chefsjobb finns det sannolikt en förväntan från omvärlden att karriären ska fortsätta i en klättrande spikrak riktning. Uppåt. Det är lätt att göra andras förväntningar till sina egna. Att känna att befordran som ges i stunden är ett tåg som bara står inne nu. En enda gång. Om man inte hoppar på får man aldrig veta hur det hade kunnat vara att gå högre och få mer. Men väl där gäller det att vara trogen mot sig själv; är det denna roll som ger mig glädje just nu? Är det detta jag verkligen vill göra? Får jag energi? Utvecklas jag? Får jag använda min potential? Sover jag gott om natten?  Kan jag förändra det dit jag vill? Är det värt priset?

Alla dessa frågor har jag personligen brottats med den senaste tiden då jag jobbat som affärsområdeschef med ett allt större ansvar för verksamhet, utveckling och resultat. Ett roligt jobb på sitt sätt. Plötsligt dök emellertid ett alternativt jobberbjudande upp som handlade om att jobba på en annan nivå som praktisk utförande i en roll utan personalansvar. Istället för att leda utveckling skulle jag få möjlighet att göra utveckling. Konkret. Med kunden i centrum. Det skulle innebära färre metamöten för att koordinera och styra. Men fler tillfällen till operationalisering och samordning informellt med kollegor.

Från början var det inte ett lätt val. Skulle jag hoppa av min nuvarande chefskarriär? För att fatta beslutet skissade jag rationellt på plus och minus med de olika alternativen och försökte gå tillbaka till mina drivkrafter, värderingar och målbild för livet som helhet. Jag försökte känna vad jag längtade efter – egentligen – bortom andras förväntningar. I den praktiska situationen hade jag också nytta av den teoretiska indelningen av karriärdrivkrafter där jag fick påminna mig om att min främsta drivkraft är utveckling och utvidgning snarare än att klättra uppåt.   Jag vågade språnget att utmana min nuvarande position och landade i valet av att inom kort hoppa på det nya jobberbjudandet.

Rent rationellt kan det tyckas lätt att  förstå att vi har olika karriärdrivkrafter men i praktiken är det inte sällan smärtsamt att följa den innersta kompassen framför andras förväntningar. Pattie Sellers menar att karriären behöver ses som en klätterställning snarare än en stege. Jag tycker om den tanken och vill själv vara en förebild där jag vågar hoppa av vägen mot toppen och istället hoppa åt sidan en stund för att kanske en annan gång klättra uppåt igen. När det är dags. Om jag vill.