Det är en konst att utveckla chefer. Därför passar titeln, Konsten att utveckla chefer (Ekman & Rogberg, 2022) bra för en bok som riktar sig till oss som arbetar med ledarutveckling och vill göra det bra. Med konst tänker jag på den hantverksskicklighet som kommer genom lång erfarenhet och ett ständigt sökande efter att bli bättre. Det finns många som erbjuder utveckling för chefer med enkla svar på komplexa frågor. Hur ska man veta vilka koncept som går att lita på? Det jag uppskattar med Ekmans och Rogbergs bok är kombinationen av pragmatism, professionell och lång erfarenhet av ledarutveckling kombinerat med ambitionen att söka ett vetenskapligt arbetssätt. Hur får de ihop dessa delar?
För att ge rättvisa till boken behöver vi förstå vilka utgångspunkter som författarna har. Just synsätt och utgångspunkter för hur vi ser på ledarskap eller lärande missar vi ofta när vi ivrigt beställer eller utför ledarutvecklingsinsatser. I stället för att, som är vanligt i populärlitteraturen och i media, se ledarskap som heroiskt utgår författarna från att chefer och ledare är vanliga människor som mer sällan än vad vi kanske tror ägnar sig åt visioner och stora förändringsprojekt. Är det någonting det finns evidens för, menar författarna, så är det just hur chefers vardag ser ut. Ledare ägnar ungefär 80 procent av sin tid till dagliga operativa frågor och högst 20 procent till utveckling och strategiskt arbete. I bästa fall.
Det är denna verklighet som ledarutveckling, som konst, behöver ta hänsyn till. Genom att som ledarutvecklare vara inläst på hur chefer har det kan gapet mellan ideal och verklighet minska. Redan tyngda och pressade chefsaxlar kan få sjunkna ner någon centimeter om vi möter dem där de är. Men det betyder inte att ledare ska stanna kvar på samma plats under och efter en utvecklingsinsats. Det kan låta självklart, men här finns en annan fälla som boken lyfter fram. Nämligen att ledaruttvecklare kan falla i nöjdhetsträsket där cheferna speglar varandras erfarenheter och känner sig nöjda med utbildningen utan att de utmanats att förändra vardagens ledarskap. Att utgå från vardagen behöver alltså inte betyda att vardagen inte kan förändras. Det är en konst att som ledarutvecklare balansera mellan nöjdhet – att förstå chefernas behov – och användbarhet – att möjliggöra att insatsen kommer till användning. Faran med att sträcka ut handen och verkligen möta chefer där de befinner sig är att dagens sämre beteenden cementeras i stället för att utvecklas. Däri bor paradoxen som man som ledarutvecklare behöver hantera.
En annan utgångspunkt, som författarna synliggör, är att de fokuserar på ledarskap som ett kollektivt arbete framför att betona ledaren som individ. Det hänger samman med förståelsen av hur ledarskap sker i vardagen nämligen i relation och situation med andra i ett sammanhang och aldrig helt isolerat.
Professionen att utveckla chefer är just ett eget yrkeskunnande. Därför gillar jag ansatsen att författarna själva eftersträvar ett vetenskapligt förhållningssätt och utmanar oss ledarutvecklare att anamma detsamma. Men vad är då ett vetenskapligt förhållningssätt? Ett vetenskapligt förhållningssätt är inte detsamma som evidensbaserat innehåll enligt författarna. Evidensbasering, med rötter och logik från naturvetenskapliga domäner, har blivit ett ideal också inom chefsutveckling. Dock är det inom human- och samhällsvetenskapen svårt och ibland omöjligt att överföra arbetssätt och principer från medicin och andra naturvetenskapliga discipliner.
Ett vetenskapligt förhållningsätt handlar snarare om att som pedagog stimulera till att deltagarna ställer utforskande frågor och medvetet kan växla mellan olika perspektiv samt att innehållet har vetenskapliga referensramar som transparent återges löpande. Författarna sammanfattar att ett vetenskapligt förhållningssätt är ”ett samtal med många bottnar där olika perspektiv fördjupar och breddar”. Detta i motsats till snabba lösningar eller till ett mer recenserande förhållningssätt som deltagare lätt kan falla in i. Bland annat utifrån den utvärderingshysteri som kan råda från såväl beställare som genomförande konsult.
Boken är upplagd i en förtjänstfull struktur som först presenterar ett dilemma kopplat till ledarutveckling följt av ett möjligt teoretiskt perspektiv. Teorin tjänstgör som ett par glasögon med vilka dilemmat undersöks. Slutligen diskuteras möjliga handlingsalternativ på presenterad utmaning bland annat utifrån författarnas egna erfarenheter av att utveckla chefer. Exempel på dilemma är hur vi ska förhålla oss till management-trender eller hur vi kan anpassa insatsen till verksamheternas förutsättningar.
Ett recept för att bli en bästsäljare inom management ges med hänvisning till Kjell Arne Røvik. För det första ska en bästsäljare ha en ”social auktorisering” vilket innebär att man kan hänvisa till etablerade storföretag, exempelvis Google. För det andra behöver teorin uppfattas som relevant för många exempelvis exempel från digitalisering. Konceptet måste också kunna erbjuda en typ av produktifiering – alltså vara lätt att använda för fler liksom aktualisera en fråga i tiden exempelvis frågor om distansledarskap och covid-19-pandemin. Slutligen behövs en intressant dramatisering rent retoriskt som griper fler samtidigt som det också ska vara relevant för individen i sin enskildhet. Det är just dessa aspekter vi ibland behöver se igenom när ledarskapstrender dyker upp.
För det är lätt att både förföras och förtröttats av trender inom management och ledarskap. Författarna menar att management-mode är som bantning. Recept kommer och går men essensen består. För att gå ner i vikt behöver vi äta mindre, röra oss mer och undvika vitt socker. Koncepten för detta kan se olika ut och gör det över tid. Samma med exempelvis ”lean” som egentligen mynnar ut i att en, oavsett benämning, tidlös logik om att lägga resurser på rätt saker och att ständigt jobba med förbättringar.
Ledarskap i kontext beskrivs i boken av en metafor med linjerna i en gymnastikhall där det går att spela flera sporter med olika ritade streck som blir regler för respektive idrott, exempelvis handboll eller basket. För att tolka spel och använda rätt regler behöver man emellertid veta vilken sport som utövas. Så är det också i organisationer. Chefer befinner sig på flera arenor och spelplaner samtidigt med målkonflikter där det handlar om att göra väl fungerande avvägningar i verksamheten. Pragmatiskt och professionellt. På samma gång.
Vad är det till sist som ledarutveckling egentligen ger? Det beror såklart på vem som ska utvecklas menar Ekman och Rogberg. Nya ledare är mest nyfikna på att bättre förstå sig själva mer. I det första chefsuppdraget eftersträvar deltagarna efter svaren med stort S snarare än erfarenhetsutbyte. En bit in i karriären är det kunskap om verksamheten och affären som önskas. Erfarna chefer söker snarare andra att prata med och att utveckla ett språk framför att få verktyg.
Det där med verktyg är förresten något som författarna återkommer till. Att verktygen kanske inte är så värst praktiska som från början efterfrågas och som vi som ledarskapsutvecklare kanske tror. Men enligt författarna är utvecklingen av ett språk det som till sist blir det viktigaste verktyget för att förstå sig själv, andra och verksamheten bättre. Ett språk som inte kan ges genom modeller utan upptäckas och utformas i det vetenskapliga arbetssättet. Ett eget språk att navigera med i en fragmenterad vardag och motstridiga krav liksom intressenter som befinner sig på olika matcher. Samtidigt.
På samma sätt som Ekman och Rogberg landar i att språkutveckling är ett av de viktigaste resultaten för ledares utveckling blir deras bok parallellt, i sig själv, ett bidrag till språkutveckling när det gäller att förstå, designa och kvalitetssäkra utvecklingsinsatser för chefer. Helt enkelt en handbok för oss som genomför eller beställer ledarutvecklingen med ambitionen att göra det seriöst, vetenskapligt och en nypa pragmatiskt. Och inte minst med effekt.
Helene Öhman 