Helene Öhman

Ledarskapsutbildning gör ledare mer självcentrerade och bidrar till högre stress hos ledare och medarbetare. Effekten av ledarutvecklingsinsatser kan till och med vara kontraproduktiva där cheferna efter utbildningen tillämpar ett större ”låt-gå-ledarskap” än innan. Det menar Romanowska (2021) som i boken ”Shibboleteffekten” beskriver resultaten från sitt forskningsexperiment där chefer utsätts för ett helt nytt ledarskapskoncept vilket jämförs med konventionella insatser.

Det som griper mig mest är i första hand inte hur väl det nya konceptet med konstnärliga upplevelser faller ut i relation till traditionella insatser. Snarare studsar jag inför de slutsatser som presenteras av jämförelsegruppens effekter. Alltså hur resultatet blir för de chefer som i studien går ett vanligt ledarskapsutvecklingsprogram.  Orsaken till den negativa utvecklingen av kontrollgruppens traditionella program sammanfattas i sju I:n: igenkännings- och individualiseringseffekten, instrumentalisering, idealisering av verkligheten, intuition som trygghet, institutionalisering, indoktrinering av värderingar och infantaliseringseffekt.

Igenkänningen handlar om att det traditionella programmet bekräftar det redan bekanta och befäster tidigare erfarenheter liksom individens syn på ledarskap. Även pedagogiken känns bekant i den konventionella undervisningen av genomgång, träning och uppföljning. Deltagarna känner sig bekräftade som individer liksom att den ledarstil som de redan utövar fungerar bra. Detta förstärks i dialogen med övriga deltagare som sätter upp speglar mot varandra. De möts, blöts och stöps i en samstämmighet och ingekänning i vardagens ledarskap. De förstärks i det som de redan är. Det blir helt enkelt mer av samma sak. Eftersom andra ledare har liknande utmaningar finns risken att igenkänningen gör att deltagaren implicit fortsätter i samma spår som tidigare. Det bekanta är det normala. Ingenting att rå på. Problemets allvar tenderar att förminskas menar Romanowska. Verktyg, modeller och teorier som förmedlas i programmet tilltalar målgruppen. Här finns en risk för att verkligheten reduceras till standardiserade formler som rimmar dåligt med sociala relationer som snarare är levande system.

Infantaliseringseffekten uppstår i utformningen av det som Romanowska benämner som en instrumentell pedagogik som går ut på att hålla deltagaren i handen, förklara, idealisera världen och indoktrinera snarare än att utmana och ”vässa en kritisk attityd”. Det största problemet, såsom jag tolkar Romanowska, är att cheferna inte övar upp känsligheten för det etiska utan befäster det konforma. Tendensen blir att de överskattar den egna ledarskapsförmågan och underskattar komplexiteten. En utbildning är inte en serviceinrättning eller en terapeutisk tjänst vars syfte är att styrka deltagarnas medhårs, sammanfattar Romanowska.

Just strävan efter att ge chefer vad de vill ha blir ironiskt nog ett uttryck för bristande tilltro till deltagarnas egen förmåga att självständigt utveckla sin förståelse för krävande, svårtolkade, irrationella och svåra situationer. Det hurtiga peppande pedagogerna skapar visserligen en nöjdhet men möjliggör inte riktning för motsägelser och mångtydigheter.

Jag gillar de krassa och stundtals vassa konstateranden som Romanowska gör när hon resonerar kring vanlig hederlig ledarskapsutveckling. Och samtidigt väcker detta starka känslor hos mig. För det är ju detta som jag själv har jobbat med utifrån bästa intentioner. När jag ibland har åkt hem efter tre intensiva dagar som kursledare med en grupp chefer och undrar vad insatsen egentligen har gett brukar jag trösta mig med att världen åtminstone inte blivit sämre av det vi ägnat oss åt. Men tänk om det är precis så? Tänk om cheferna blir mer stressade, mer egocentriska och mindre benägna att kunna göra etiska övervägande bortom sig själva?

Romanowskas alternativa ledarutveckling betonar vikten av att vara människa framför att vara ledare. Genom att ta del av konstnärliga upplevelser erfar deltagarna känslan av någonting större. Mänsklighetens lidande. En transformativ kraft som ger en radikal förnyelse och förståelse av ansvarskänslan. Den alternativa pedagogiken beskrivs som en slags antipedagogik som tränar ett estemesikt förhållningssätt. Det kan sammanfattas som en vändning från makt över andra till ansvar för det eller dem. Ökat ansvarstagande, som Schibbolet-deltagarna utvecklar, gör dem och deras medarbetare paradoxalt nog mindre stressade. Detta mäts i blodet rent objektivt hos deltagande chefer liksom hos deras medarbetare. I kontrollgruppen ökar alltså stressen både hos cheferna och medarbetarna. Det är konkreta resultat av insatsen bortom egna självskattningar. Ökat ansvarstagande visar sig genom mindre låt-gå-ledarskap.

Trots de goda effekterna av det alternativa sättet att utöva ledarskap håller Romanowska fast sin hållning i att ledarskapet inte får reduceras till ett medel för att nå ett mål. Ledarskap har ett egenvärde med en egen etisk uppfordran. Deltagarna utsätts i Shibbolet-upplägget för en konstnärlig chock som undanröjer det vanliga liksom tidigare erfarenheter för att därigenom möjliggöra nya synsätt. Det poetiska språket, som erbjuds deltagarna, rymmer inneboende konflikter, motsägelser och mångtydighet på motsvarande sätt som också livet är. Ledarskapsmodeller riskerar i stället att reducera och kan ibland skapa en falsk känsla av kontroll. Men det är i sprickorna som ljuset har möjlighet att tränga igenom, såsom det så vackert beskrivs i boken.

Jag fascineras över den filosofiska exposé som Romanowska tar med läsaren i. Det är Platon, Aristoteles, Spinoza, Buber och Nussbaum för att bara nämna några kända tänkare som utgör en rikare förståelse för den etiska dimensionen i ledarskapet. Ansvarstagandet. Liksom cheferna utvecklar ansvarstagande behöver kursledningen släppa sin kontroll. Biesta (som citeras i boken) menar att man måste lära sig att stå tomhänt som pedagog. I tilltro till att deltagaren själv tar ansvar för utvecklingen. Tilltro innebär risktagande. Om vi visste med all säkerhet hur människor skulle reagera skulle inte tilltro behövas skriver Romanowska. Och för-information om deltagaren kan motverka sitt eget syfte då det binder deltagaren till det vi redan vet eller det som den redan är. Deras förflutna blockerar det oförutsedda och förhindrar utveckling.

Romanowska visar på vikten av att i utbildningen göra sig fri från det man har med sig in för att upptäcka något helt annat. Det behövs störningar, grus i lärandeprocessen, genom att konfronteras med det radikalt annorlunda. Konventionell undervisning handlar om att utveckla kompetens där utbildningen blir ett medel för att uppnå ett mål. Men den lärande kanske inte alls lär sig det som den hade önskat sig eller heller ville lära sig eller till och med helst hade sluppit att möta.

Jag fastnar för begreppet metanoia med hänvisning till William James. Ordet metanoia innebär förändrat tankesätt där meta betyder ändra och noia betyder tänkt. Ändra tanke. Är det något som Shibbolet experimentet tycks göra så är det att bidra till förändrat tankesätt. Och det i sin tur möjliggör ansvarstagande som i sin tur ger empatiska ledare som reducerar stress och låt-gå-ledarskap utan att vare sig ledarskapsmodeller eller verktyg behöver läras ut. Handlingen kommer som en naturlig följd av förändrat tankesättet. Och paradoxalt nog finner deltagaren sig själv, inte genom att gå in i sig själv utan genom att gå utanför sig själv. Förnimmelsen av någon större, att verkligen se den andre såsom den är och förbli öppen för motsatser. På samma sätt behöver frågan om vad en bra ledare är förbli öppen. Så tolkar jag Romanowska.

Den antipedagogiska vägen blir en motsats till traditionella ledarskapsprogram som är instrumentella byggt på färdiga mallar om vad bra ledarskap är. Det är en pedagogik som främjar det oväntade, experimenterande och ännu inte kända.  Men att iscensätta en Shibbolet- upplevelse görs inte i en handvändning.

Så vad blir då kvar för oss vanliga ledarskapsutvecklare utan möjlighet till Dramatens stora scener? Vi som saknar poesi och stråkmusik. Vi som utbildar i vardagen där så mycket annorlunda inte alltid erbjuds.

Förmodligen kan vi mer kritiskt granska om vi på allvar lägger ansvaret för lärande hos den som ska lära. Om vi möjliggör dissonanser och låter deltagaren utmanas i sitt synsätt och på riktigt korsa andra perspektiv med sitt eget. Kanske behöver vi också erbjuda en större blick som ser inte bara ledaren utan också hela organisationens system, samhället och världen. Ansvaret blir då inflätat i något högre än det som läggs på ledarens axlar. Kanske är det först vid den svindlande tanken av sin egen litenhet som ledaren stort kan bära ansvaret?

Ordet ansvar ekar genom hela boken. Ansvar blir liksom andra sidan myntet av ordet ledarskap. Jag kan inte låta bli att tänka på de ansvarstagande chefer som jag möter i mitt arbete med ledarskapsutbildning. Inte sällan har jag utmanat deltagare (kanske framför allt kvinnliga deltagare) att faktiskt ta lite mindre ansvar. Ansvar utifrån att vara den som själv utför. Ibland kan ledarskap likväl handla om att kliva tillbaka för att andra ska se och ta sitt ansvar. Och utvecklas. Ansvaret att se den andre personen för den storhet som den är. Inte i ett destruktivt låt-gå- ledarskap som lämnar allt ansvar till andra. Inte heller det där fixaransvaret som sätter ledaren i centrum som själv ska bära världen och verksamheten på axlarna. Nej, efter att ha vandrat med filosofernas utläggningar och deltagarnas beskrivningar av Shibbolet och framför allt Romanowskas tolkande röst blir det till sist ordet ansvar som står kvar. Öppenheten att möta sig själv genom andra och därigenom på riktigt låta sig utvecklas bortom modeller. Eller som Romanowska formulerar i bokens sista rader: ”Det unika inom dem träder då fram för att finna det som ingen annan kan göra i deras ställe. Den gripne ingriper i världen.”