Konsten att utveckla chefer – en bok för oss i professionen ledarutveckling

Publicerad den av Helene Öhman

Det är en konst att utveckla chefer. Därför passar titeln, Konsten att utveckla chefer (Ekman & Rogberg, 2022) bra för en bok som riktar sig till oss som arbetar med ledarutveckling och vill göra det bra. Med konst tänker jag på den hantverksskicklighet som kommer genom lång erfarenhet och ett ständigt sökande efter att bli bättre. Det finns många som erbjuder utveckling för chefer med enkla svar på komplexa frågor. Hur ska man veta vilka koncept som går att lita på? Det jag uppskattar med Ekmans och Rogbergs bok är kombinationen av pragmatism, professionell och lång erfarenhet av ledarutveckling kombinerat med ambitionen att söka ett vetenskapligt arbetssätt. Hur får de ihop dessa delar?

För att ge rättvisa till boken behöver vi förstå vilka utgångspunkter som författarna har. Just synsätt och utgångspunkter för hur vi ser på ledarskap eller lärande missar vi ofta när vi ivrigt beställer eller utför ledarutvecklingsinsatser. I stället för att, som är vanligt i populärlitteraturen och i media, se ledarskap som heroiskt utgår författarna från att chefer och ledare är vanliga människor som mer sällan än vad vi kanske tror ägnar sig åt visioner och stora förändringsprojekt. Är det någonting det finns evidens för, menar författarna, så är det just hur chefers vardag ser ut. Ledare ägnar ungefär 80 procent av sin tid till dagliga operativa frågor och högst 20 procent till utveckling och strategiskt arbete. I bästa fall.

Det är denna verklighet som ledarutveckling, som konst, behöver ta hänsyn till. Genom att som ledarutvecklare vara inläst på hur chefer har det kan gapet mellan ideal och verklighet minska. Redan tyngda och pressade chefsaxlar kan få sjunkna ner någon centimeter om vi möter dem där de är. Men det betyder inte att ledare ska stanna kvar på samma plats under och efter en utvecklingsinsats. Det kan låta självklart, men här finns en annan fälla som boken lyfter fram. Nämligen att ledaruttvecklare kan falla i nöjdhetsträsket där cheferna speglar varandras erfarenheter och känner sig nöjda med utbildningen utan att de utmanats att förändra vardagens ledarskap. Att utgå från vardagen behöver alltså inte betyda att vardagen inte kan förändras. Det är en konst att som ledarutvecklare balansera mellan nöjdhet – att förstå chefernas behov – och användbarhet – att möjliggöra att insatsen kommer till användning. Faran med att sträcka ut handen och verkligen möta chefer där de befinner sig är att dagens sämre beteenden cementeras i stället för att utvecklas. Däri bor paradoxen som man som ledarutvecklare behöver hantera.

En annan utgångspunkt, som författarna synliggör, är att de fokuserar på ledarskap som ett kollektivt arbete framför att betona ledaren som individ. Det hänger samman med förståelsen av hur ledarskap sker i vardagen nämligen i relation och situation med andra i ett sammanhang och aldrig helt isolerat.

Professionen att utveckla chefer är just ett eget yrkeskunnande. Därför gillar jag ansatsen att författarna själva eftersträvar ett vetenskapligt förhållningssätt och utmanar oss ledarutvecklare att anamma detsamma. Men vad är då ett vetenskapligt förhållningssätt?  Ett vetenskapligt förhållningssätt är inte detsamma som evidensbaserat innehåll enligt författarna. Evidensbasering, med rötter och logik från naturvetenskapliga domäner, har blivit ett ideal också inom chefsutveckling. Dock är det inom human- och samhällsvetenskapen svårt och ibland omöjligt att överföra arbetssätt och principer från medicin och andra naturvetenskapliga discipliner.

Ett vetenskapligt förhållningsätt handlar snarare om att som pedagog stimulera till att deltagarna ställer utforskande frågor och medvetet kan växla mellan olika perspektiv samt att innehållet har vetenskapliga referensramar som transparent återges löpande. Författarna sammanfattar att ett vetenskapligt förhållningssätt är ”ett samtal med många bottnar där olika perspektiv fördjupar och breddar”. Detta i motsats till snabba lösningar eller till ett mer recenserande förhållningssätt som deltagare lätt kan falla in i. Bland annat utifrån den utvärderingshysteri som kan råda från såväl beställare som genomförande konsult.

Boken är upplagd i en förtjänstfull struktur som först presenterar ett dilemma kopplat till ledarutveckling följt av ett möjligt teoretiskt perspektiv. Teorin tjänstgör som ett par glasögon med vilka dilemmat undersöks. Slutligen diskuteras möjliga handlingsalternativ på presenterad utmaning bland annat utifrån författarnas egna erfarenheter av att utveckla chefer. Exempel på dilemma är hur vi ska förhålla oss till management-trender eller hur vi kan anpassa insatsen till verksamheternas förutsättningar.

Ett recept för att bli en bästsäljare inom management ges med hänvisning till Kjell Arne Røvik. För det första ska en bästsäljare ha en ”social auktorisering” vilket innebär att man kan hänvisa till etablerade storföretag, exempelvis Google. För det andra behöver teorin uppfattas som relevant för många exempelvis exempel från digitalisering. Konceptet måste också kunna erbjuda en typ av produktifiering – alltså vara lätt att använda för fler liksom aktualisera en fråga i tiden exempelvis frågor om distansledarskap och covid-19-pandemin. Slutligen behövs en intressant dramatisering rent retoriskt som griper fler samtidigt som det också ska vara relevant för individen i sin enskildhet. Det är just dessa aspekter vi ibland behöver se igenom när ledarskapstrender dyker upp.

För det är lätt att både förföras och förtröttats av trender inom management och ledarskap. Författarna menar att management-mode är som bantning. Recept kommer och går men essensen består. För att gå ner i vikt behöver vi äta mindre, röra oss mer och undvika vitt socker. Koncepten för detta kan se olika ut och gör det över tid. Samma med exempelvis ”lean” som egentligen mynnar ut i att en, oavsett benämning, tidlös logik om att lägga resurser på rätt saker och att ständigt jobba med förbättringar.

Ledarskap i kontext beskrivs i boken av en metafor med linjerna i en gymnastikhall där det går att spela flera sporter med olika ritade streck som blir regler för respektive idrott, exempelvis handboll eller basket. För att tolka spel och använda rätt regler behöver man emellertid veta vilken sport som utövas. Så är det också i organisationer. Chefer befinner sig på flera arenor och spelplaner samtidigt med målkonflikter där det handlar om att göra väl fungerande avvägningar i verksamheten. Pragmatiskt och professionellt. På samma gång.

Vad är det till sist som ledarutveckling egentligen ger? Det beror såklart på vem som ska utvecklas menar Ekman och Rogberg. Nya ledare är mest nyfikna på att bättre förstå sig själva mer. I det första chefsuppdraget eftersträvar deltagarna efter svaren med stort S snarare än erfarenhetsutbyte. En bit in i karriären är det kunskap om verksamheten och affären som önskas. Erfarna chefer söker snarare andra att prata med och att utveckla ett språk framför att få verktyg.

Det där med verktyg är förresten något som författarna återkommer till. Att verktygen kanske inte är så värst praktiska som från början efterfrågas och som vi som ledarskapsutvecklare kanske tror. Men enligt författarna är utvecklingen av ett språk det som till sist blir det viktigaste verktyget för att förstå sig själv, andra och verksamheten bättre. Ett språk som inte kan ges genom modeller utan upptäckas och utformas i det vetenskapliga arbetssättet. Ett eget språk att navigera med i en fragmenterad vardag och motstridiga krav liksom intressenter som befinner sig på olika matcher. Samtidigt.

På samma sätt som Ekman och Rogberg landar i att språkutveckling är ett av de viktigaste resultaten för ledares utveckling blir deras bok parallellt, i sig själv, ett bidrag till språkutveckling när det gäller att förstå, designa och kvalitetssäkra utvecklingsinsatser för chefer. Helt enkelt en handbok för oss som genomför eller beställer ledarutvecklingen med ambitionen att göra det seriöst, vetenskapligt och en nypa pragmatiskt. Och inte minst med effekt.

Konsten att utveckla chefer – en ny bok för oss som arbetar med ledarskapsutveckling och chefsutbildning

Kan man utvecklas i ledarskap genom att delta på utbildning i Zoom?

Publicerad den av Helene Öhman

Utbildning för chefer i ledarskap har en lång historia av att genomföras genom fysiska möten. Att åka från jobbet för att lära till jobbet har ansetts varit extra viktigt för att utveckla mjuka förmågor (soft skills) som behövs i ledarskap. Under Covid-19-pandemin fick fler verksamheter ställas om från fysiska träffar till möten på distans. Detta gällde såväl arbetsliv, utbildningsväsendet som utvecklingsinsatser för ledare och chefer. På kort tid översattes insikter från lång erfarenhet av att utbilda chefer där formatet ändrades från IRL till digital utbildning.

Vi var många i branschen som fick parkera vår yrkesstolthet och i stället lära oss nya handhavandegrepp och pedagogiska trick på Zoom och Teams. För ledare behövde fortsätta att lära. Men hur bra blev det egentligen? Hur värdefullt är det överhuvudtaget att lägga pengar på att utveckla ledarskapet?

Tidigare studier har visat på goda effekter av att lära ledarskap och att överföra lärande till arbetet genom utbildning. Detta givet att vissa förutsättningar finns på plats. Framför allt är det fysiska utbildningar som har undersökts. Ledarskapsutbildningar utförda online har i tidigare studier visat sig vara mindre effektiva för att överföra lärandet till arbetet. Dessa studier baseras dock på äldre teknik och en förmodad lägre digital mognad än vad vi har i dag. Det är därför intressant att närmare förstå om ny teknik kan tillvarata de förutsättningar som tidigare forskning visat vara centrala för att lära och omsätta ledarskap genom utbildning. Går det att överföra liknande villkor för lärande av ledarskap utan ses fysiskt? Vad innebär distansformatet som ett möjliggörande och begränsande villkor för nyblivna chefers lärande?

Det är just den frågan som jag har undersökt i min i juni framlagda Masteruppsats på Uppsala universitet. Här kan du ta del av resultatet http://uu.diva-portal.org/smash/record.jsf?aq2=%5B%5B%5D%5D&c=10&af=%5B%5D&searchType=LIST_LATEST&sortOrder2=title_sort_asc&language=en&pid=diva2%3A1702014&aq=%5B%5B%5D%5D&sf=all&aqe=%5B%5D&sortOrder=author_sort_asc&onlyFullText=false&noOfRows=50&dswid=-8035

Skrivandet har pågått sedan våren 2021 och utförts parallellt med heltidsarbete som utbildare och chef på ett ledarskapsutvecklingsföretag.  Så spännande att befinna sig i en praktik och samtidigt få distans till den genom empiri i vardagen. Nyfikenheten och öppenheten för olika utfall har hela tiden drivit mig där jag försökt att lägga personliga erfarenheter och fördomar åt sidan.

Tidigt kom jag fram till att avgränsa studien till att undersöka nya chefers erfarenheter av utbildning på distans. Varför? Jo, utbildning av nya chefer är mer än att bara överföra kunskap och fakta för att uppnå ett yrkeskunnande i största allmänhet. Att bli chef kan ses som en mödosam rollskapande process som påverkar hela identiteten. En existentiell fråga som ofta förbises av omgivningen och inte minst av de nya cheferna som just har tackat ja till uppdraget. Ledarskapsutbildning för nya chefer kan därför ses som en lärande socialiseringsprocess där synen på den egna rollen och personen är i ombyggnad. Därför är det extra intressant att närmare förstå hur nya chefer upplever ledarskapsutbildning som sker utan att ses fysiskt utan bara på datorn.

En annan anledning till att studera just nya chefers erfarenheter är kopplat till chefsförsörjningsfrågan. Det kommer att behövas fler nya chefer i Sverige. Inte minst inom offentlig verksamhet. Ett sätt att få kunskap och utveckla kompetens till chefsyrket är att delta i utbildning. Men utbildning tar tid, kostar pengar och innebär inte sällan resor bort från familj och verksamhet varför många avstår från möjligheten att lära. Om nu ledarskapsutbildning går att genomföras på distans i kortare träffar skulle det förmodligen vara möjligt för fler att delta.

Med nyfikenhet kastade jag mig över tidigare forskning om ledarskapsutveckling där det visade sig att fältet inte är så beforskat som jag hade förväntat mig. Storey (2004) uppskattar att antalet studier om ledarutveckling utgör mindre än fem procent av det totala antalet studier som produceras om ledarskap. Det är märkligt med tanke på hur mycket pengar som läggs på utbildning av chefer och utveckling av ledare. Jag läste metastudie efter metastudie (studier som har lagt samman tidigare forskning) och läste de enskilda studiernas resultat och sedan tillbaka till metastudierna igen. Så där höll jag på under minst en termin på helger och lov. Nej, det blev inte så mycket tid över till tv-tittande. För artiklarna drog in mig som en magnet.

När jag hade hittat trådar om av vad tidigare forskning menar behöver finnas på plats i samspel mellan förutsättningar hos individen, utbildningens upplägg och utformande (design) samt arbetsplatsen började jag fundera på frågeställningar för uppsatsen. Härliga respondenter delade generöst med sig av sina erfarenheter om begränsningar och möjligheter att delta på ledarskapsutbildning online. Som ny chef. Det blev ett rikt material som jag under höst-, jul-, sport- och påsklov kom att analysera i detalj. Samtidigt byggde jag på teoriavsnittet om lärande och identitetsskapande som ny chef. Mönstret växte fram. Det verkade i det stora hela som distansformatet i sig själv inte var hindrande och att flera av de variabler som tidigare forskning lyft fram kunde återskapas också i ett digitalt rum.

Snarare blev jag överraskad över att informanterna beskrev den trygghet de kände att få träna mjuka förmågor i mindre digitala rum i en intim närhet med personer som de verkligen lärde känna. De beskrev hur effektfullt det var att ta ett tema i taget utifrån utbildningens uppdelning i kortare moduler och hinna träna och överföra i vardagen. Detta i stället för att i internatform proppa i sig allting på en gång och bli överväldigad förlamad, komma hem och ta tag i arbetsuppgifter som släpat efter och inte komma i gång att överföra nya insikter från utbildningen.

Lärandet uppmuntrades av en metodologisk variation bestående av genomgångar, träning, reflektion, tillämpning i vardagen och uppföljning av en lärgrupp varje vecka. Detta var helt möjligt online. Interaktionen med andra visade sig inte vara begränsat på Zoom. Inte i denna studie.

Men någonting måste väl ha saknats?

Ja, det informanterna lyfter fram är avsaknaden av det informella. Att få vara i ”bubbla” avstängd från omvärlden och fokusera. Men vad är då det informella? Vad är det som bubblan ger? När intervjupersonerna beskriver vad de har saknat handlar det om ”fika”, ”ta en öl ihop” eller att ”småprata med någon på rasten”. Men några lyfter också fram befrielsen av att slippa mingel och mer terapeutiska inslag eftersom de snarare är ute efter verktyg och insikter med andra.

Det informella i formella utbildningar gör mig nyfiken. Är det någonting som är nödvändigt för lärande eller handlar det om någonting annat? Med dessa mer informella aktiviteter tolkar jag en längtan efter nätverkande, djupare förståelse av andra och fler ansikten att spegla sig själv i och vidga sina erfarenheter i andras berättelser. Ändå uttrycks att mötet med deltagarna nådde längre i distansupplägget. Detta genom att man träffades mer frekvent framför allt i en mindre grupp som följde varandra över tid.

Min slutsats i studien blir att överföring av lärande till vardagen i linje med tidigare forskning upplevs stimuleras av ett upplägg som är indelat i mindre delar, erbjuder mycket tillämpning, erfarenhetsutbyten och ligger nära den vardag där deltagarna befinner sig. Begränsningen med att i utbildning av nya chefer missa de informella mötena behöver avvägas med möjligheterna som det innebär att tidseffektivt röra sig i online-formatet både före, under och efter varje modul.

Foto av Anna Shvets pu00e5 Pexels.com

Feedback kanske är kontraproduktivt

Publicerad den av Helene Öhman

– Får jag ge dig lite feedback?

Vad svarar man på den frågan? Egentligen vill jag inte ha feedback här och nu och kanske inte av den personen som just då ”som en gåva” vill ge den till mig. Men att säga nej går inte. Såklart har jag ett val att säga nej men det känns som en symbolisk frihet snarare än en reell. Dels för att jag blir nyfiken på vad det är för feedback, dels för att jag inte vill verka som en person som inte vill utvecklas och lära genom den andres blick. Ändå är det någonting som låser sig i mig i den uppfodrande frågan om personen får ge mig liiiite feedback. 

Den känslan finner jag en förklaring till när jag läser Eva Hamboldts (2022) bok om feedback (Feedbackrevolutionen – neuroledarskap i praktiken). Feedback kräver mycket av oss skriver hon. För feedback är svårt. För svårt. Trots det efterfrågas feedback som en slags frälsningslösning för utveckling av individ, grupper och hela arbetsplatser. Hamboldt menar att tron på att feedback ger effekt i form av utveckling av förbättrande prestationer bygger på ett ihopkok av forskning. Vi lär ut metoder bestående av enkla steg fastän människan är komplex som ett system där den som ger feedback är fångad i sin egen syn. Att ge någon feedback kommer alltid att vara förenat med makt. En människas tolkning, tankar och känslor ska förstås av en annan person som tolkar känner och inte minst finns i ett sammanhang där handlingar utförs. Beteenden som den andre ska ge feedback på. Detta sammanhang kan inte fullt ut vare sig ses eller förstås av den som ger feedback.

Människan har behov av förutsägbarhet, säkerhet, status, autonomi, tillit och upplevelse av samhörighet. Förenklat styrs sociala beteenden av hjärnans princip att eliminera hot eller maximera belöning summerar Hamboldt. Helt enkelt strävar vi efter att behålla eller att få mer av just säkerhet, status, autonomi och sammanhang. I en feedbacksituation känner vi oss ofta hotade och i meningen ”får jag ger dig lite feedback” försvinner såväl förutsägbarhet, autonomi och kanske även status. För den som ger feedback vet mer. Den har mer makt i stunden. ”Får jag ger dig lite feedback” – aktiverar hotsystemet.

Men vad ska vi i stället göra?

Var nyfiken på den andre manar Hamboldt. Ärligt nyfiken. Nyfikenhet föder nämligen dopamin. Vill du bli nyfiken? Var nyfiken. Bara var det. Rikta uppmärksamhet till det som är okänt – då växer de delar i hjärnan som arbetar med nyfikenhet sammanfattar Hamboldt. Bli mer öppen. Ju mer tillit någon visar oss desto mer oxitocin produceras i hjärnan. Ordet revolution i boken syftar till att vi ska lämna detta med feedback bakom oss. Men vad ska vi ha i stället? Här pratar Hamboldt om meningsfulla samtal där vi går från prestation till relation. Att vi lägger energi på att planera kommunikationen så att den blir trygg och värdefull för den som vi pratar med. Ett meningsfullt samtal blir för Hamboldt just detta – att lägga kraft på att samtalet blir så lite hotfullt som möjligt för den andre. Ett meningsfullt samtal blir också ett förhållningssätt där vi eftersträvar att kommunicera med empati, ödmjukhet och nyfikenhet. Det kan handla om att skifta från frustration till nyfikenhet och undvika dömande tankar om andra och tänka om andra att de agerar utifrån sitt behov av trygghet.

Här finns likheter med Romanowska https://www.adlibris.com/se/bok/schibboleteffekten-ledarskap-konsten-och-manniskans-ansvar-9789198548617 som också hon betonar vikten av att se den andre och möta den på riktigt i en riktning som ligger i linje med Martin Bubers tankar om när ett Jag möter ett Du. Ett verkligt möte där vi ser varandra fullt ut. Nyfiken och öppen för den andre och ödmjuk inför att jag inte vet bättre eller kan mer. Men medan Romanowska betonar vikten av att finna sig själv genom att gå utanför sig själv och uppleva någonting annat menar Hamboldt att vi behöver träna på att finna oss själva inom oss själva och ”bli vår egen guru” eller att ”dansa med oss själva”.

När jag läser Hambolds bok grips jag av en lätt panik. Tänk om det vi sysslar med är kontraproduktivt? I somras har jag läst två böcker (Hamboldt, 2022 och Romanowska, 2021) som skrämmande nog visar på tendenser till att det vi gör i ledarskapsutveckling inte ger önskad effekt och till och med kan ge motsatt effekt där ledare blir mer själviska och maktlystna, se https://heleneohman.se/2022/08/26/konventionell-ledarskapsutveckling-eller-konstnarlig-chock/. I Romanowskas bok handlar det om att ledare blir mer fokuserade på sig själva efter ledarutvecklingen och därigenom bidrar till mer destruktivt ledarskap som i sin tur ger högre stress hos medarbetarna än före utbildningen. I Hamboldts bok handlar det om att chefer ibland ger feedback som i stället för att utveckla andra faktiskt får motsatt effekt. Medarbetare blir mindre motiverade samtidigt som chefen sätter större värde på sig själv. Men också chefer mår dåligt av den satta förväntan att ge feedback eller att föra samtal med sina medarbetare för att det blir för svårt, läskigt och obehagligt när det ska göras just utifrån ramen feedback. Feedbackrevolutionen blir därför ett viktigt debattinlägg om att göra oss fria från vad ordet har varit laddat med och hur det har fått oss att agera eller låta bli att handla, att samtala. För samtalen behövs. De meningsfulla.

Att vara en människa som ser, ger, lyssnar empatiskt och tar ansvar för det goda blir till sist det som verkar mest hållbart också i ledarskap. Om vi är verkligt intresserade av den andre och vill väl så kommer verktygen och modellerna att falla på plats i praktiken. Men om vi tomt lär oss verktyg i form av feedbacktrappor och coachningssteg utan att känna tillit till den andre blir handlingen tom och kanske till och mer kontraproduktiv.

Detta är ett perspektiv som behöver lyftas mer i sammanhang av ledarskapsutveckling som lätt kan bli instrumentell. Hur ser ledarens människosyn ut och hur omsätts den i praktiken? Ledare behöver utveckla en kompetens för att kritiskt granska tillvaron och sin personliga livsåskådning menar Trollestad (1994) i sin avhandling (Människosyn i ledarskapsutbildning) där han studerar ledarskapsutbildningar och managementlitteratur. Jag håller med om detta. Yttre beteendeförändring behöver komma inifrån.

Med den insikten är jag villig att fortsätta verka i en bransch som jobbar med ledarskapsutveckling. Så länge någon av de chefer jag träffar kan hitta en tydligare kompass – och stå upp för den – är jag beredd att kämpa vidare. Men jag kommer aldrig att bli färdig och slå mig till ro med en specifik modell. För människan och tillvaron är för komplex för att rymmas i ett koncept. Därför behöver vi ifrågasätta de mest självklara verktygen som feedback och dess form och effekt. Hand i hand med forskning och vår beprövade erfarenhet.

Tack Hamboldt för mycket värdefull läsning.

Roller på jobbet

Publicerad den av Helene Öhman

Vad spelar du för roll på jobbet? Vad är egentligen en roll och hur kan rolltagandet öka vår professionalism?  För att vi ska få tydliga ramar och roller på jobbet behöver vi börja med helheten. Din roll kopplat till arbetsplatsens mening.

En organisation ska ha och ta en roll. Den ska behövas för ett särskilt behov, ett syfte, ett svar på frågan varför vi finns till. Ibland blir vi så ivriga med att sätta upp mål med verksamheten följt av delmål och aktiviteter. Mål är bra. Men målen kan ibland skymma helheten, själva meningen, med att verksamheten finns till. Målen blir moln för solen. Så är vi där igen med uppdraget att finna eller återfinna grunden. Syftet, mission, rollen som organisationen ska ha.

Vissa verksamheter växer verkligen fram ur ett därför på frågan varför man finns till. En tydlig tanke med organisationen blänker. I tider av tillväxt, nyrekryteringar och införande av nya nödvändiga rutiner kan ibland detta därför blekna. Medarbetare och intressenter får sin egen bild av kärnan i verksamheten, inte sällan tolkad utifrån den egna arbetsuppgiften. Jag tror att vi då och då behöver ställa oss på berget av vår organisation och med ett utifrånperspektiv på nytt brottas med frågan; varför finns vi till? Vad är vår roll egentligen? Själva grunden i hur vi professionellt och framgångsrikt formar vår roll handlar om vilket varför vi dagligen utgår ifrån när vi loggar in på jobbet. Vad är meningen med vår organisation?

Rollgestaltning på arbetsplatser är något som sker hela tiden. Vi tar, formar och ger oss själva och andra roller. Vi låter oss gå in i roller, vi avvärjer oss från andra och vi väljer medvetet att kliva in i roller. Att professionellt verka i och genom en roll betyder inte att vi lägger bort vår person. Tvärtom är det i mötet mellan vår person och rollen som en intressant professionalitet kan ta form. En användbar rollmodell har jag hittat hos Kjell Granström. Han ger tre perspektiv på roller som kan hjälpa oss att både förstå och forma våra roller på ett framgångsrikt sätt.

Den strukturella rollen innebär helt enkelt att man får en roll genom tilldelning i organisationens struktur, en benämning exempelvis genom arbetsbeskrivningar och en titel. Den strukturella sidan av rollen visar vad du förväntas att göra. Som kirurg får du, i den strukturella rollen, skära i människor – men bara på jobbet. Som lärare får du sätta betyg på elever, men privat är det mindre framgångsrik att börja värdera vännernas kunskaper. Och som chef innebär din strukturella roll att du sätter lön, har utvecklingssamtal och leder möten oavsett vad du eller dina medarbetare tycker om det. Det är så, rent strukturellt. Vi kan hjälpa medarbetare med tydliga befattningsbeskrivningar men vi ska vara medvetna om att det också finns andra aspekter som påverkar rollen.

För i mötet med andra människor blir vi mer än bara den formella benämningen av vår roll. Granström kallar detta för den interaktionistiska sidan av rollen. Med andra skapar vi nämligen roller och motroller. I vissa grupper träder vi fram, i andar håller vi oss i bakgrunden. I samspelet med andra kan också en kamp pågå som handlar om makt och underkastelse. Vi förhandlar våra roller i varje situation. Här kan vi själva, menar jag, ta ansvar och påverka vilken roll vi vill ha utifrån vår person i en given situation.

Ett tredje sätt att se på roll enligt Granström är att se roller ur ett systemteoretiskt perspektiv. Det innebär att vi alltid i vårt rolltagande och rollsökande är beroende av andra förändringar och rollupptagande i organisationen. Systemteorin brukar metaforiskt likna organisationen vid en kropp, ett organ. Om man känner sig stressad så kan också ryggen värka. Och om ryggen värker kan man få ont i huvudet för allt hänger samman. På samma sätt påverkar en roll i organisationen hela systemet.

Vi skapar och omskapar roller dagligen. Att vara i en roll på jobbet innebär att vi förflyttar oss från vårt privata jag till det som blir ens professionella jag, dvs. vem jag är och vad jag gör på jobbet. En fråga som vi behöver reflektera över är hur våra personliga erfarenheter och drivkrafter kan bidra till organisationens syfte. Hur kan jag forma min roll just nu? Det är i en kombination av den formella tjänsten och i mötet med andra kopplat till systemet och min person som det spännande rollskapandet sker. Det är inte svårare eller enklare än så.

 

Källor som inspirerat: ”Chef med känsla och förnuft” (2010) Sandahl, Falkenström mfl. samt ”Förändring av roller och arbetsrelationer”, Kjell Granström, (2009)