Okategoriserade

Värdegrunden och vardagen

Publicerad den av Helene Öhman

Det är vackert med värderingar. Flera värderingar på rad kan bli en värdegrund. Värdegrund är någonting som arbetsplatsen ska vila på. Lika tryggt som huset står på en fast berggrund. Med en tydlig värdegrund finns förutsättningar för stabilitet även om omvärlden förändras, verksamheten byter personal eller inriktning. Värdegrunden är det vilande fundamentet som står kvar. Men hur vet vi vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen?

 Vi kan läsa igenom våra välskrivna dokument och hitta formuleringar kring kärnvärden, syn på medarbetaren och uppdraget. Skriftligt formulerade värderingar brukar man kalla för förfäktade teorier. Men det kanske är mer intressant att undersöka vilka efterlevda värderingar som råder på arbetsplatsen, alltså de värderingar som visar sig i praktiken. De är de efterlevda värderingarna eller bruksteorierna som främst skapar arbetsplatskulturen.

I dokumenten kan det exempelvis stå att cheferna ska ha stort ansvar men i praktiken kan de vara bakbundna att agera. Vissa värderingar är hel outtalade men visar sig genom godtyckliga belöningssystem. Vad firar man på din arbetsplats? Ibland säger vi storartat att vi ska högt i tak men springer sedan och gömmer oss vid vissa samtalsämnen.

 De flesta arbetsplatser lever i ett glapp mellan de formulerade och efterlevda värderingarna. Om nya värderingar ska införas på arbetsplatsen måste de först och främst komma till uttryck i nya handlingar och beteenden. Och här måste ledningen ta det första steget på den nya vägen. Det är självklart möjligt att minska diskrepansen mellan en förfäktad och efterlevd värdering. Säkert har du några exempel på arbetsplatser som har lyckats bra med att leva sina värderingar. Dela gärna med dig! För en värdering blir som vackras när den visar sig i den konkreta vardagen.

 

Sitter problemet i väggarna?

Publicerad den av Helene Öhman

På en del arbetsplatser tar konflikterna aldrig slut. Vi hör ibland uttrycket att ”något sitter i väggarna” fastän vi egentligen borde tala om människor och verksamhet. För även om vi byter lokal och får nya väggar så fortlever kulturen. Om vi tror att stämningar kan sitta fast i väggarna tar vi bort ansvaret från såväl ledaren som gruppmedlemmarna. Istället borde vi höja blicken och titta ovanför taket för att få det berömda helikopterperspektivet.

 Vad är vår verksamhet till för? Vilken är vår huvuduppgift? Vilka ramar har vi?

 Om huvuduppgiften är vagt definierad eller skiftar över tid på ett oförutsägbart sätt blir verksamheten mer styrd av relationerna mellan ledare och ledda än av målet med verksamheten. Det är alltför lätt att fokusera på relationella problem på arbetsplatsen och fastna i interaktioner, samspel och samarbete fastän det egentligen handlar om att kärnverksamheten och den organisatoriska ramen inte är kongruent. Konflikter och kommunikationsproblem kanske i första hand är symtom på någonting annat. Istället för att direkt söka lindra syntomen är en långsiktigt mer gynnsam lösning att komma åt själva roten till det som inte fungerar. Och här har ledaren, och organisationen som helhet, ett stort ansvar att måla fram bilden av verksamhetens idé, uppdrag och riktning. Men bilden behöver omges av ramar där motivet inte springer i väg i allt för yviga tolkningar. Med gemensamma bilder av målet, ramarna och uppdraget finns det förutsättningar till arbetsro. Det betyder inte alltid att vi är överens men problemet sitter inte längre i väggarna.

 

Ledarskapets existentiella sida

Publicerad den av Helene Öhman

Existera betyder att träda fram. Som ledare har du betalt för att just träda fram. Företräda. Det är ensamt. Trots ett sökande efter samspel med medarbetarna står du där ändå – utlämnad. Och det är som det ska. Ty ledarskapet innebär en nödvändig avskildhet mitt i gemenskapen, en tankens integritet för att skapa utrymme för bra och strategiska beslut.

Jag tänker på hur enkelt och klart jag såg på ledarskap innan jag själv hade axlat rollen som chef. Ungefär på samma sätt som man bär idealbilder av hur man kommer att vara som förälder. Den där perfekta närvarande pedagogiska och roliga föräldern som coachar sina barn genom livet. Så skulle jag vara. Med ett kritiskt öga studerade jag föräldrar som verkade alldeles för trötta och tråkiga. Hur svårt kunde det vara?

Erfarenheten av att själv vara förälder har förändrat mitt synsätt på föräldraskapet. På samma sätt ser jag med ödmjukhet tillbaka på de chefer som jag har haft genom livet. Jag tänker mer på det slit som förmodligen låg bakom deras agerande och finner ett försonande förhållningssätt till det som inte blev som det skulle alla gånger. Hellre ser jag den positiva intentionen än att tro att det fanns en medveten avsikt att försumma.

Jag tar ledarskapet på stort allvar. Jag vill vara bra. Jag vill medverka till goda förutsättningar för individen men samtidigt se till verksamhetens väl. Göra skillnad för många. Men det går inte att bli gillad av alla i strävan efter helhet. Ledarskapet är en existentiell fråga som borde beröra oss chefer på djupet. Orkar vi härbärgera ensamheten? Vågar vi att träda fram, stå fast och vara ofullständiga i vår strävan efter att bli bäst? För att vinna måste man nog förlora sig själv. Våga språnget, som Kierkegaard sa. Låta det bekanta brottas med de obekanta. Och det är just det som är så utmanande med att vara ledare.

Kontrollera eller låt gå?

Publicerad den av Helene Öhman

Som chef har du ansvar för din verksamhets resultat. Ledarskap handlar om hur du väljer att göra för att åstadkomma resultatet. Ledarskap är på det sätt du skapar Ramar, Riktning, Roller, Rutiner och Relationer för att nå Resultatet. Kanske chefskapet var enklare förr när funktionen handlade om att ha kontroll genom att kontrollera. Fortfarande behöver du ha koll på att ni når verksamhetens mål men du kan inte på samma sätt ha kontroll.

Jag slås ibland av att chefer och ledare  lätt går vilse i landskapet av att inte kontrollera men fortfarande ha koll och följa upp utifrån en önskad riktning. En del chefer släpper helt taget och låter medarbetare göra precis vad de vill och utgår ifrån att var och en kommer att bidra till en helhet. Dessa chefer kan i sitt frånvarande ledarskap känna sig nöjda för att de låter medarbetare växa vilt på sitt eget sätt. Andra ledare väljer att inte släppa taget utan lägger fingrarna i syltburken och petar i detaljer dagligen. Kanske med den goda intentionen att säkra att resultaten verkligen nås. Låt-gå ledarskap saknar omtänksamhet – ett verkligt engagemang kring verksamhet och medarbetare. Men kontrollchefer undergräver medarbetarens egen kapacitet. Så hur ska man parera dessa både ytterligheter?

Fundera själv på olika chefer du har haft – vilka handlingar, vilken kommunikation och beteende har fått dig motiverad att leverera? Är det den som helt har lämnat dig? Är det den som har dykt in i dina uppgifter på en detaljnivå? Eller är det den som har uttryckt sin förväntan, haft tydliga krav och följt upp att du gör det ni har kommit överens om? För mig är valet enkelt – jag vill ha en ledare som är intresserad av de resultat jag gör. Någon som nyfiket undrar hur jag har löst uppgiften och varför? Någon som vill lära mig något men samtidigt själv vill lära sig något mer om verksamheten genom mig. Medarbetare gör inte det du säger. De gör det du följer upp.

Låt ditt ledarskap befinna sig i paradoxen att delegera för att följa upp. Att tydliggöra för att sedan lämna. Att vara överens om vad men överlämna hur:et. Att förutsätta att alla gör det de ska men säkra att alla leveranser blivit uppnådda. En del kommer garanterat tycka att du lägger dig i när du frågar hur det har gått. Och det är just det som är ditt ansvar som chef – att lägga dig i för att du bryr dig – både om verksamheten och människorna i den.

När andra blir viktigare än målet

Publicerad den av Helene Öhman

Om huvuduppgiften är vagt definierad eller skiftar över tid på ett oförutsägbart sätt riskerar verksamheten mer bli styrd av relationer mellan ledare och ledda än av målet med verksamheten.

När grupper uppehåller sig om frågor kring gruppen mer än kring uppgiften blir jag alltid fundersam. Som ledare är det lätt att genast reagera och agera i gruppens interaktioner om någon gruppmedlem uttrycker att samarbetet inte fungerar optimalt. Kanske någon i gruppen menar att alla inte bidrar med öppenhet eller uttrycker missmod över att någon drar sig undan. Tänk efter en stund och lägg ansvaret tillbaka på den som ställde sig utanför och bedömde. Fortsätt att utforska – vad föranleder frågan?

Självklart kan gruppmedlemmars funderingar kring gruppens relationer bidra till utveckling av gruppen. Frågan är bara om gruppens fråga om mål och mening först är löst. Min erfarenhet är att gruppmedlemmar som fastnar i gruppens processer snarare behöver stöd i att skapa klarhet i uppgift eller mål. Den individuella insatsen kanske också behöver konkretiseras?  Eller så är det sammanhanget runt uppgiften som blivit vagt. En annan orsak till att medarbetare lägger energi på andras sätt att vara eller inte vara kan handla om utebliven återkoppling eller egen tappad motivation.

Enligt teorin KASAM (känsla av sammanhang) behöver nedan delar  vara klara för att en individ ska känna motivation och långsiktigt ha hälsa:

  • Jag VET vad som förväntas av mig – mål och uppdrag  och jag förstår det sammanhang jag ska verka i (begriplighet)
  • Jag KAN – jag har kompetens, resurser och handlingsutrymme för att lyckas.
  • Jag VILL – jag har motivation och vill bidra till uppgiften

Om någon medarbetare snarare vill prata om andra än sig själv eller om processer snarare än uppgiften kan ni stämma av om ovan förutsättningar först finns på plats. Då hamnar ni förmodligen mer rätt och kan gå till roten i känslan och upplevelsen.

Medledarskap – om bloggen

Publicerad den av Helene Öhman

Det vore kanske lätt att leda om alla följde med – direkt. Det vore ganska trist att leda om inget motstånd fanns. Medleda – handlar om det nödvändiga mötet mellan ett tydligt ledarskap och ett aktivt medarbetarskap. Leda med. Med medarbetarna mot ett mål men ändå  inte lämna gruppen för fritt svävande i det blå. Leda tydligt. Leda med.

Denna blogg handlar om att söka förena ett starkt ledarskap med en orubblig humanistisk människosyn som alltid tror på medarbetarens egen kraft och potential. Jag vill förena min passion för humanistiska värden och verksamhetsutveckling som ger goda resultat.

Att leda med är inte enkelt. Att leda med inrymmer alltid paradoxer. Som att vara verksamhetsnära men ändå alltid strategisk. Att visa vägen framför men bara vara i nuet. Att våga komma nära men hålla den nödvändiga distansen. Att tro på medarbetarens resurser men alltid följa upp delegerat jobb.

Mina tankar kring ledarskap springer från min egen erfarenhet i en rad olika ledarroller; först som ideell ledare i min ungdom, följt av profesionella roller som utbildare, projektledare och chef. Att stå i en praktik som ledare och samtidigt möta nya perspektiv på ledarskap genom utbildning, hanledning och möten med andra utmanar dagligen mitt sätt att se på ledarskap och att vara chef.