Feedback kanske är kontraproduktivt

Publicerad den av Helene Öhman

– Får jag ge dig lite feedback?

Vad svarar man på den frågan? Egentligen vill jag inte ha feedback här och nu och kanske inte av den personen som just då ”som en gåva” vill ge den till mig. Men att säga nej går inte. Såklart har jag ett val att säga nej men det känns som en symbolisk frihet snarare än en reell. Dels för att jag blir nyfiken på vad det är för feedback, dels för att jag inte vill verka som en person som inte vill utvecklas och lära genom den andres blick. Ändå är det någonting som låser sig i mig i den uppfodrande frågan om personen får ge mig liiiite feedback. 

Den känslan finner jag en förklaring till när jag läser Eva Hamboldts (2022) bok om feedback (Feedbackrevolutionen – neuroledarskap i praktiken). Feedback kräver mycket av oss skriver hon. För feedback är svårt. För svårt. Trots det efterfrågas feedback som en slags frälsningslösning för utveckling av individ, grupper och hela arbetsplatser. Hamboldt menar att tron på att feedback ger effekt i form av utveckling av förbättrande prestationer bygger på ett ihopkok av forskning. Vi lär ut metoder bestående av enkla steg fastän människan är komplex som ett system där den som ger feedback är fångad i sin egen syn. Att ge någon feedback kommer alltid att vara förenat med makt. En människas tolkning, tankar och känslor ska förstås av en annan person som tolkar känner och inte minst finns i ett sammanhang där handlingar utförs. Beteenden som den andre ska ge feedback på. Detta sammanhang kan inte fullt ut vare sig ses eller förstås av den som ger feedback.

Människan har behov av förutsägbarhet, säkerhet, status, autonomi, tillit och upplevelse av samhörighet. Förenklat styrs sociala beteenden av hjärnans princip att eliminera hot eller maximera belöning summerar Hamboldt. Helt enkelt strävar vi efter att behålla eller att få mer av just säkerhet, status, autonomi och sammanhang. I en feedbacksituation känner vi oss ofta hotade och i meningen ”får jag ger dig lite feedback” försvinner såväl förutsägbarhet, autonomi och kanske även status. För den som ger feedback vet mer. Den har mer makt i stunden. ”Får jag ger dig lite feedback” – aktiverar hotsystemet.

Men vad ska vi i stället göra?

Var nyfiken på den andre manar Hamboldt. Ärligt nyfiken. Nyfikenhet föder nämligen dopamin. Vill du bli nyfiken? Var nyfiken. Bara var det. Rikta uppmärksamhet till det som är okänt – då växer de delar i hjärnan som arbetar med nyfikenhet sammanfattar Hamboldt. Bli mer öppen. Ju mer tillit någon visar oss desto mer oxitocin produceras i hjärnan. Ordet revolution i boken syftar till att vi ska lämna detta med feedback bakom oss. Men vad ska vi ha i stället? Här pratar Hamboldt om meningsfulla samtal där vi går från prestation till relation. Att vi lägger energi på att planera kommunikationen så att den blir trygg och värdefull för den som vi pratar med. Ett meningsfullt samtal blir för Hamboldt just detta – att lägga kraft på att samtalet blir så lite hotfullt som möjligt för den andre. Ett meningsfullt samtal blir också ett förhållningssätt där vi eftersträvar att kommunicera med empati, ödmjukhet och nyfikenhet. Det kan handla om att skifta från frustration till nyfikenhet och undvika dömande tankar om andra och tänka om andra att de agerar utifrån sitt behov av trygghet.

Här finns likheter med Romanowska https://www.adlibris.com/se/bok/schibboleteffekten-ledarskap-konsten-och-manniskans-ansvar-9789198548617 som också hon betonar vikten av att se den andre och möta den på riktigt i en riktning som ligger i linje med Martin Bubers tankar om när ett Jag möter ett Du. Ett verkligt möte där vi ser varandra fullt ut. Nyfiken och öppen för den andre och ödmjuk inför att jag inte vet bättre eller kan mer. Men medan Romanowska betonar vikten av att finna sig själv genom att gå utanför sig själv och uppleva någonting annat menar Hamboldt att vi behöver träna på att finna oss själva inom oss själva och ”bli vår egen guru” eller att ”dansa med oss själva”.

När jag läser Hambolds bok grips jag av en lätt panik. Tänk om det vi sysslar med är kontraproduktivt? I somras har jag läst två böcker (Hamboldt, 2022 och Romanowska, 2021) som skrämmande nog visar på tendenser till att det vi gör i ledarskapsutveckling inte ger önskad effekt och till och med kan ge motsatt effekt där ledare blir mer själviska och maktlystna, se https://heleneohman.se/2022/08/26/konventionell-ledarskapsutveckling-eller-konstnarlig-chock/. I Romanowskas bok handlar det om att ledare blir mer fokuserade på sig själva efter ledarutvecklingen och därigenom bidrar till mer destruktivt ledarskap som i sin tur ger högre stress hos medarbetarna än före utbildningen. I Hamboldts bok handlar det om att chefer ibland ger feedback som i stället för att utveckla andra faktiskt får motsatt effekt. Medarbetare blir mindre motiverade samtidigt som chefen sätter större värde på sig själv. Men också chefer mår dåligt av den satta förväntan att ge feedback eller att föra samtal med sina medarbetare för att det blir för svårt, läskigt och obehagligt när det ska göras just utifrån ramen feedback. Feedbackrevolutionen blir därför ett viktigt debattinlägg om att göra oss fria från vad ordet har varit laddat med och hur det har fått oss att agera eller låta bli att handla, att samtala. För samtalen behövs. De meningsfulla.

Att vara en människa som ser, ger, lyssnar empatiskt och tar ansvar för det goda blir till sist det som verkar mest hållbart också i ledarskap. Om vi är verkligt intresserade av den andre och vill väl så kommer verktygen och modellerna att falla på plats i praktiken. Men om vi tomt lär oss verktyg i form av feedbacktrappor och coachningssteg utan att känna tillit till den andre blir handlingen tom och kanske till och mer kontraproduktiv.

Detta är ett perspektiv som behöver lyftas mer i sammanhang av ledarskapsutveckling som lätt kan bli instrumentell. Hur ser ledarens människosyn ut och hur omsätts den i praktiken? Ledare behöver utveckla en kompetens för att kritiskt granska tillvaron och sin personliga livsåskådning menar Trollestad (1994) i sin avhandling (Människosyn i ledarskapsutbildning) där han studerar ledarskapsutbildningar och managementlitteratur. Jag håller med om detta. Yttre beteendeförändring behöver komma inifrån.

Med den insikten är jag villig att fortsätta verka i en bransch som jobbar med ledarskapsutveckling. Så länge någon av de chefer jag träffar kan hitta en tydligare kompass – och stå upp för den – är jag beredd att kämpa vidare. Men jag kommer aldrig att bli färdig och slå mig till ro med en specifik modell. För människan och tillvaron är för komplex för att rymmas i ett koncept. Därför behöver vi ifrågasätta de mest självklara verktygen som feedback och dess form och effekt. Hand i hand med forskning och vår beprövade erfarenhet.

Tack Hamboldt för mycket värdefull läsning.

Kontrollera eller låt gå?

Publicerad den av Helene Öhman

Som chef har du ansvar för din verksamhets resultat. Ledarskap handlar om hur du väljer att göra för att åstadkomma resultatet. Ledarskap är på det sätt du skapar Ramar, Riktning, Roller, Rutiner och Relationer för att nå Resultatet. Kanske chefskapet var enklare förr när funktionen handlade om att ha kontroll genom att kontrollera. Fortfarande behöver du ha koll på att ni når verksamhetens mål men du kan inte på samma sätt ha kontroll.

Jag slås ibland av att chefer och ledare  lätt går vilse i landskapet av att inte kontrollera men fortfarande ha koll och följa upp utifrån en önskad riktning. En del chefer släpper helt taget och låter medarbetare göra precis vad de vill och utgår ifrån att var och en kommer att bidra till en helhet. Dessa chefer kan i sitt frånvarande ledarskap känna sig nöjda för att de låter medarbetare växa vilt på sitt eget sätt. Andra ledare väljer att inte släppa taget utan lägger fingrarna i syltburken och petar i detaljer dagligen. Kanske med den goda intentionen att säkra att resultaten verkligen nås. Låt-gå ledarskap saknar omtänksamhet – ett verkligt engagemang kring verksamhet och medarbetare. Men kontrollchefer undergräver medarbetarens egen kapacitet. Så hur ska man parera dessa både ytterligheter?

Fundera själv på olika chefer du har haft – vilka handlingar, vilken kommunikation och beteende har fått dig motiverad att leverera? Är det den som helt har lämnat dig? Är det den som har dykt in i dina uppgifter på en detaljnivå? Eller är det den som har uttryckt sin förväntan, haft tydliga krav och följt upp att du gör det ni har kommit överens om? För mig är valet enkelt – jag vill ha en ledare som är intresserad av de resultat jag gör. Någon som nyfiket undrar hur jag har löst uppgiften och varför? Någon som vill lära mig något men samtidigt själv vill lära sig något mer om verksamheten genom mig. Medarbetare gör inte det du säger. De gör det du följer upp.

Låt ditt ledarskap befinna sig i paradoxen att delegera för att följa upp. Att tydliggöra för att sedan lämna. Att vara överens om vad men överlämna hur:et. Att förutsätta att alla gör det de ska men säkra att alla leveranser blivit uppnådda. En del kommer garanterat tycka att du lägger dig i när du frågar hur det har gått. Och det är just det som är ditt ansvar som chef – att lägga dig i för att du bryr dig – både om verksamheten och människorna i den.

Ångest i arbetsgrupper

Publicerad den av Helene Öhman

 

Att befinna sig i en grupp innebär alltid en begränsad arena av feedback. Här råder en kamp om att synas, bli lyssnad på och gärna bli omtyckt. Vissa människor älskar det sociala samspelet i arbetsgrupper medan andra drömmer sig bort och vill slutföra uppgifterna själv.

Den ledare som vill nå resultat i en grupprocess bör söka förena en paradox av två till synes oförenliga tillstånd av trygghet och en viss grad av ångest eller oro. Jag tror, liksom Paul Moxnes, att ångest är en känsla som positivt kan utveckla individer, grupper och organisationer.

I kommunikationen med medarbetare individuellt och i grupp är det viktigt att påminna sig om att det vissa blir trygga av blir andra rädda för. Som chef är det omöjligt att tillgodose dessa parallellt olika behov. Det viktiga är att erkänna den ångest som finns i grupper och skapa ett klimat för att stå ut med den. Om vi sänker gränsen för att kunna se ångesten och höjer ribban för att stå ut med den kan oron bli en positiv drivkraft för att skapa förändring.

Roller på jobbet

Publicerad den av Helene Öhman

Vad spelar du för roll på jobbet? Vad är egentligen en roll och hur kan rolltagandet öka vår professionalism?  För att vi ska få tydliga ramar och roller på jobbet behöver vi börja med helheten. Din roll kopplat till arbetsplatsens mening.

En organisation ska ha och ta en roll. Den ska behövas för ett särskilt behov, ett syfte, ett svar på frågan varför vi finns till. Ibland blir vi så ivriga med att sätta upp mål med verksamheten följt av delmål och aktiviteter. Mål är bra. Men målen kan ibland skymma helheten, själva meningen, med att verksamheten finns till. Målen blir moln för solen. Så är vi där igen med uppdraget att finna eller återfinna grunden. Syftet, mission, rollen som organisationen ska ha.

Vissa verksamheter växer verkligen fram ur ett därför på frågan varför man finns till. En tydlig tanke med organisationen blänker. I tider av tillväxt, nyrekryteringar och införande av nya nödvändiga rutiner kan ibland detta därför blekna. Medarbetare och intressenter får sin egen bild av kärnan i verksamheten, inte sällan tolkad utifrån den egna arbetsuppgiften. Jag tror att vi då och då behöver ställa oss på berget av vår organisation och med ett utifrånperspektiv på nytt brottas med frågan; varför finns vi till? Vad är vår roll egentligen? Själva grunden i hur vi professionellt och framgångsrikt formar vår roll handlar om vilket varför vi dagligen utgår ifrån när vi loggar in på jobbet. Vad är meningen med vår organisation?

Rollgestaltning på arbetsplatser är något som sker hela tiden. Vi tar, formar och ger oss själva och andra roller. Vi låter oss gå in i roller, vi avvärjer oss från andra och vi väljer medvetet att kliva in i roller. Att professionellt verka i och genom en roll betyder inte att vi lägger bort vår person. Tvärtom är det i mötet mellan vår person och rollen som en intressant professionalitet kan ta form. En användbar rollmodell har jag hittat hos Kjell Granström. Han ger tre perspektiv på roller som kan hjälpa oss att både förstå och forma våra roller på ett framgångsrikt sätt.

Den strukturella rollen innebär helt enkelt att man får en roll genom tilldelning i organisationens struktur, en benämning exempelvis genom arbetsbeskrivningar och en titel. Den strukturella sidan av rollen visar vad du förväntas att göra. Som kirurg får du, i den strukturella rollen, skära i människor – men bara på jobbet. Som lärare får du sätta betyg på elever, men privat är det mindre framgångsrik att börja värdera vännernas kunskaper. Och som chef innebär din strukturella roll att du sätter lön, har utvecklingssamtal och leder möten oavsett vad du eller dina medarbetare tycker om det. Det är så, rent strukturellt. Vi kan hjälpa medarbetare med tydliga befattningsbeskrivningar men vi ska vara medvetna om att det också finns andra aspekter som påverkar rollen.

För i mötet med andra människor blir vi mer än bara den formella benämningen av vår roll. Granström kallar detta för den interaktionistiska sidan av rollen. Med andra skapar vi nämligen roller och motroller. I vissa grupper träder vi fram, i andar håller vi oss i bakgrunden. I samspelet med andra kan också en kamp pågå som handlar om makt och underkastelse. Vi förhandlar våra roller i varje situation. Här kan vi själva, menar jag, ta ansvar och påverka vilken roll vi vill ha utifrån vår person i en given situation.

Ett tredje sätt att se på roll enligt Granström är att se roller ur ett systemteoretiskt perspektiv. Det innebär att vi alltid i vårt rolltagande och rollsökande är beroende av andra förändringar och rollupptagande i organisationen. Systemteorin brukar metaforiskt likna organisationen vid en kropp, ett organ. Om man känner sig stressad så kan också ryggen värka. Och om ryggen värker kan man få ont i huvudet för allt hänger samman. På samma sätt påverkar en roll i organisationen hela systemet.

Vi skapar och omskapar roller dagligen. Att vara i en roll på jobbet innebär att vi förflyttar oss från vårt privata jag till det som blir ens professionella jag, dvs. vem jag är och vad jag gör på jobbet. En fråga som vi behöver reflektera över är hur våra personliga erfarenheter och drivkrafter kan bidra till organisationens syfte. Hur kan jag forma min roll just nu? Det är i en kombination av den formella tjänsten och i mötet med andra kopplat till systemet och min person som det spännande rollskapandet sker. Det är inte svårare eller enklare än så.

 

Källor som inspirerat: ”Chef med känsla och förnuft” (2010) Sandahl, Falkenström mfl. samt ”Förändring av roller och arbetsrelationer”, Kjell Granström, (2009)