Min dag består av så många delar. Tur att jag är en person som gillar att åka hiss mellan högt och lågt. ”Kan vi inte ha pappershanddukar i köket i stället för bomullshandukar? För vem tvättar de där handdukarna egentligen?” frågar en ny medarbetare med bästa omsorgen om kontoret där vi alla ska trivas. Och hon gör allt för att det verkligen ska bli så. Jag vet inte vem som tvättar handdukarna på jobbet och inser att mitt instruerande ledarskap genast brister. Men hon går vidare och telefonen plingar: ”Tack för underlaget till workshoppen om femårsplanen” skriver konsulten som ska hjälpa oss i ledningsgruppen på måndag där vi en hel dag tillsammans ska lyfta blicken för att mejsla fram hur ägarnas förväntningar på oss kan operationaliseras – konkret och samtidigt strategiskt.
Jag kallar hastigt till ett möte för att vi behöver samordna hur vi ska lansera och paketera våra nya produkter efter att ha sett en mejltråd som slingrar in i sig i en tidskrävande obegriplighet. Telefonen ringer och en medarbetare undrar om den inte kan få ha en fast arbetsplats fastän vi just sagt att hybrid och flexibilitet innebär lika för alla just nu. Jag hör hur mitt svar låter helt oflexibelt där jag säger att vi alla måste plocka undan varje dag. Rent bord. Ny dag i morgon. Kom tidigt och ta ett annat bord. Eller samma.
Ett uppdykande och stimulerande samtal från min chef som undrar hur det har gått med utvecklingen av ett möjligt nytt affärsben. Vi byter några ord och jag jagar vidare på konsulten som ska ta fram ett första business case. Samtidgt påminns jag om ett kommande möte som berör vårt nya CRM-system som blivit något försenat. Men som kommer att bli så bra. När det väl är på plats. Som vår nya profet. Äntligen kommer de automatiserade processerna att flyga. Och vi kommer att slippa fakturera. Jag räknar genast på vinsterna och möjligheten att i stället kunna ta hand om fler kunder. Måtte det bli så bra som vi tror och jobbar för. Välkommen profeten. Det gör ingenting att du kommer lite sent. Vi väntar. Kanske på Godot.
Jag tar en kaffe med min nya kollega, Chat GBT, och frågar om tips om hur vi ska angripa utmaningen med den där framtidsplanen. Jag får nästan ett identiskt svar som konsulten tidigare gett; han som tackade för underlaget. Chat GBT hjälper mig också att ta fram ett nytt utbildningsupplägg om att leda på distans. Tack för bra dialog, snabba svar och ett gott kaffe under tiden.
Så hoppar jag in i ett nytt möte på teams. Jag möter en medarbetare som har för mycket på sitt bord. Tillsammans zoomar vi ut och lyckas hitta det verkligt viktiga. Vi stryker. Jag lovar att hitta en annan som kan bidra med det som fortfarande är viktigt och bråttom. Ett leende sprider sig snabbt över rutan på datorn. Jag ser ett par axlar som sjunker ner.
”Sladdarna i studion skulle behöva kopplas på ett smartare sätt så att konsulterna inte snubblar”, säger den nya ambitiösa personen som vill ordna allt till det bästa. Jag säger att vi tar det på måndag. För nu är det fredag. Jag känner en stor tacksamhet för ett stimulerande jobb – att få röra mig mellan handdukar i köket till en strategisk femårsplan. Och bäst av allt är allt möten med människor som växer i det som händer. Så tänker jag på Mats Tyrstrups forskning om vad chefer egentligen gör i vardagen. De känner ett ständigt dilemma att inte göra tillräckligt med strategiska saker. Men det de egentligen gör är att jonglera, improvisera och förhindra möjliga katastrofer. Verksamheten är ibland ”på gränsen till fiasko” som en mycket läsvärd bok av Tystrup så träffande heter. Och lite skillnad kan det vardagliga operativa utförandet göra. Leve chefsjobbet.
Minst lika mycket är en chef underordnad som överordnad. Det är en av flera aspekter som vi ofta missar när vi pratar om och försöker utöva ledarskap. Det är också en av utgångspunkterna i boken ”När ledarskapet krackelerar” (Alvesson, Jonson, Sveningsson & Wenglén, 2015).
Givet definitionen att ledarskap handlar om social påverkan i ett sammanhang, vet vi egentligen ganska lite om ledarskap menar författarna. För majoriteten av ledarskapsforskningen har utförts ur ett ensidigt perspektiv. Antingen genom kvantitativa metoder där ledare skattar sig själva och enstaka ledarbeteenden analyseras utifrån på förhand givna modeller. Eller genom att forskare endast har intervjuat chefer. Det finns en överskattning av att intervjua just chefer och en underskattning av att intervjua följarskapet (medarbetarnas reaktioner på ledarskap) menar författarna. Chefer och ledare tenderar nämligen att uttrycka det som förväntas sägas om ledarskap, s.k. social skrift, när de blir intervjuade.
I stället föreslås närstudier av hur ledarskapet egentligen går till. I praktiken. Sett som en social process som inbegriper såväl ledarens intention som handling liksom medarbetarens tolkning och gensvar på ledarskapet utfört i en speciell situation formad av och i ett givet sammanhang – en kontext. Närstudier innebär, i fallet författarna beskriver, att man intervjuer samma chef flera gånger för att upptäcka motsägelser och förändringar i resonemang. Men också för att mejsla fram hur ledarens plattform uttrycks men framför allt hur den tolkas och efterlevs. Tillvägagångssättet för närstudierna, som beskrivs i boken, bygger på intervjuer av fler intressenter men består också av faktiska observationer i sammanhanget där ledarskapet beskrivs och utförs. Först då kan det bli begripligt hur dissonanser uppstår mellan intention och effekt.
Kulturens och kontextens påverkan på ledarskap behöver undersökas mer. Det slår mig när jag sätter mig in i författarnas argumentation och inte minst genom de exempel som delges i boken. I mötet med bokens chefer blir det tydligt att ledarskap är intimt sammanflätat med organisation, förutsättningar och samskapande mellan uppdrag och människor runt ledarna.
En chef kan göra succé i en organisation men totalt fallera i en annan. När ledarskapet krackelerar handlar just om det – när goda intentioner ändå leder fel. Exempelvis får vi möta chefen ”Calle” som i sin karriär har coachat sig fram som ledare. Och med ett leende i coachningens goda intention gett förutsättningar för medarbetarna att utvecklas och ta eget ansvar. Just detta förhållningssätt omfamnas från början av hans kompetenta lärarpersonal som kan och vill fatta beslut själva i sin profession. Åtminstone i klassrummet där de är ledare. Men i övriga beslut vill de bara ha just: beslut. Av någon annan. Därför blir det frustrerande när Calle försöker coacha en individ eller ett helt lärarlag som upplever sig ha för mycket undervisningstid. Och Calles egen chef har förväntningar på mer styrning.
Jag instämmer i slutsatsen att ledarskap inte kan reduceras till relationen mellan medarbetare och chef. Här tänker jag till exempel på teorier som LMX (leader, member, eXchange). Det är en relationell ledarskapsteori som utgår från parrelationen mellan ledare och följare. LMX undersöker den individuella relationen och som jag tolkar det, utan större hänsyn till kontext, situation eller förutsättningar där ledarskapet utövas. De organisatoriska förutsättningarna – konceptet – som ledningen förväntar sig att underchefer implementerar är en minst lika viktig faktor för hur vi ska förstå ledarskap manar författarna i sin kritiska och upplysande kör.
I de berättelser som i boken ges av ledarskap får vi följa vanliga chefer som över tid utövar ledarskap med en ambition (plattform) och utför handlingar i en oftast god intention. Det är Gustav som serverar kaffe till sina medarbetare och ser till att alla andra får komma fram på personalmötet. Gustav är gillad i sitt tjänande ledarskap. Och saknad när han slutar. Men effekterna av hans ledarskap är inte så tydlig att se i form av resultat i verksamheten. Gustav visar tillit till andra genom att själv kliva tillbaka.
Författarna tar upp flera olika aspekter av ledarskap som kan krackelera i kedjan från intention till respons hos medarbetare eller i de organisatoriska förutsättningarna. Exempelvis uppfattas Calles coachning alltså som en oförmåga att ta beslut fastän avsikten är att utveckla medarbetarna. Gränsen är hårfin mellan utvecklande ledarskap och låt- gå-ledarskap.
Men det är inte bara cheferna som orsakar att ledarskapet krackelerar konstaterar författarna. Det beror också på medarbetarna. Även de har ett ansvar för hur ledarskapet blir. Detta genom sin föreställning om ledarskap, tolkning av beteenden och förmågan att svara an i sitt eget agerande.
Bokens innehåll behövs som ett mot-perspektiv till många managementböcker som på ett enkelt sätt förpackar hur man blir en bra ledare och chef. Det boken förmedlar är inte en hyllning till chefer, utan problematiserar snarare chefsrollen. På sätt och viss undermineras betydelsen av chefens uppgift enligt författarna. Beslut fattas ändå. Chefer verkar i ett sammanhang där de inte tycks ha så stort inflytande som de ofta tillskrivs.
Så vad blir då viktigt att förstå om ledarskap och göra som chef givet de insikter som boken förmedlar? En lärdom, som författarna lyfter fram, handlar om vikten av att förstå sammanhanget vari chefen verkar. Agerandet behöver tolkas utifrån organisationens normer och chefer behöver förstå att de inte bara kretsar kring medarbetarhjulet utan har flera intressenter att ta hänsyn till.
Min egen lärdom i läsningen handlar om att vi inte bör underskatta chefsarbetet som består av så mycket mer än ledarskap. Chefer behöver administrera, planera och rädda upp vardagssituationer. Det kan vara minst lika viktigt att vara en god administratör som att undanröja vardagliga hinder för verksamhet och medarbetare.
Syftet med boken är att uppmuntra till ett mer reflekterande förhållningssätt till samtida idéer om ledarskap. På det sättet vill författarna bidra med en mer nyanserad bild av ledarskap och förväntningar på chefer som är en del, men inte hela svaret, på maskineriet i organisationen.
I floran av alla receptböcker i ledarskap behövs det fler röster som nyanserar bilden av chefer utifrån den verkliga vardag där de befinner sig. Boken är därför en viktig pusselbit för att bygga fördjupad förståelse. Vi kan lära oss mycket också av icke-typiska fall, avslutar författarna.
Personligen känner jag igen mycket från berättelserna från vardagen utifrån både min egen erfarenhet och från de chefer jag träffar i mitt yrke. Boken ger ett viktigt bidrag för att ge ledarskap kött och blod bortom den storslagna scenen. Betydelsen av chefer behöver kanske komma närmare det Mintzberg benämner som ”just enough leadership”. Jag rekommenderar att chefer, medarbetare och ledningsgrupper läser boken för samtal om intention, beteende och tolkning av ledarskap. På så sätt ges verktyg för att förstå ledarskap där det sker och möjliggör samtidigt realistiska förväntningar på detsamma.
När ledarskapet krackelerar (2015), Alvesson, Jonsson, Sveningsson & Wenglén. Insikter i från den inte så lätta praktiken
Det är en konst att utveckla chefer. Därför passar titeln, Konsten att utveckla chefer (Ekman & Rogberg, 2022) bra för en bok som riktar sig till oss som arbetar med ledarutveckling och vill göra det bra. Med konst tänker jag på den hantverksskicklighet som kommer genom lång erfarenhet och ett ständigt sökande efter att bli bättre. Det finns många som erbjuder utveckling för chefer med enkla svar på komplexa frågor. Hur ska man veta vilka koncept som går att lita på? Det jag uppskattar med Ekmans och Rogbergs bok är kombinationen av pragmatism, professionell och lång erfarenhet av ledarutveckling kombinerat med ambitionen att söka ett vetenskapligt arbetssätt. Hur får de ihop dessa delar?
För att ge rättvisa till boken behöver vi förstå vilka utgångspunkter som författarna har. Just synsätt och utgångspunkter för hur vi ser på ledarskap eller lärande missar vi ofta när vi ivrigt beställer eller utför ledarutvecklingsinsatser. I stället för att, som är vanligt i populärlitteraturen och i media, se ledarskap som heroiskt utgår författarna från att chefer och ledare är vanliga människor som mer sällan än vad vi kanske tror ägnar sig åt visioner och stora förändringsprojekt. Är det någonting det finns evidens för, menar författarna, så är det just hur chefers vardag ser ut. Ledare ägnar ungefär 80 procent av sin tid till dagliga operativa frågor och högst 20 procent till utveckling och strategiskt arbete. I bästa fall.
Det är denna verklighet som ledarutveckling, som konst, behöver ta hänsyn till. Genom att som ledarutvecklare vara inläst på hur chefer har det kan gapet mellan ideal och verklighet minska. Redan tyngda och pressade chefsaxlar kan få sjunkna ner någon centimeter om vi möter dem där de är. Men det betyder inte att ledare ska stanna kvar på samma plats under och efter en utvecklingsinsats. Det kan låta självklart, men här finns en annan fälla som boken lyfter fram. Nämligen att ledaruttvecklare kan falla i nöjdhetsträsket där cheferna speglar varandras erfarenheter och känner sig nöjda med utbildningen utan att de utmanats att förändra vardagens ledarskap. Att utgå från vardagen behöver alltså inte betyda att vardagen inte kan förändras. Det är en konst att som ledarutvecklare balansera mellan nöjdhet – att förstå chefernas behov – och användbarhet – att möjliggöra att insatsen kommer till användning. Faran med att sträcka ut handen och verkligen möta chefer där de befinner sig är att dagens sämre beteenden cementeras i stället för att utvecklas. Däri bor paradoxen som man som ledarutvecklare behöver hantera.
En annan utgångspunkt, som författarna synliggör, är att de fokuserar på ledarskap som ett kollektivt arbete framför att betona ledaren som individ. Det hänger samman med förståelsen av hur ledarskap sker i vardagen nämligen i relation och situation med andra i ett sammanhang och aldrig helt isolerat.
Professionen att utveckla chefer är just ett eget yrkeskunnande. Därför gillar jag ansatsen att författarna själva eftersträvar ett vetenskapligt förhållningssätt och utmanar oss ledarutvecklare att anamma detsamma. Men vad är då ett vetenskapligt förhållningssätt? Ett vetenskapligt förhållningssätt är inte detsamma som evidensbaserat innehåll enligt författarna. Evidensbasering, med rötter och logik från naturvetenskapliga domäner, har blivit ett ideal också inom chefsutveckling. Dock är det inom human- och samhällsvetenskapen svårt och ibland omöjligt att överföra arbetssätt och principer från medicin och andra naturvetenskapliga discipliner.
Ett vetenskapligt förhållningsätt handlar snarare om att som pedagog stimulera till att deltagarna ställer utforskande frågor och medvetet kan växla mellan olika perspektiv samt att innehållet har vetenskapliga referensramar som transparent återges löpande. Författarna sammanfattar att ett vetenskapligt förhållningssätt är ”ett samtal med många bottnar där olika perspektiv fördjupar och breddar”. Detta i motsats till snabba lösningar eller till ett mer recenserande förhållningssätt som deltagare lätt kan falla in i. Bland annat utifrån den utvärderingshysteri som kan råda från såväl beställare som genomförande konsult.
Boken är upplagd i en förtjänstfull struktur som först presenterar ett dilemma kopplat till ledarutveckling följt av ett möjligt teoretiskt perspektiv. Teorin tjänstgör som ett par glasögon med vilka dilemmat undersöks. Slutligen diskuteras möjliga handlingsalternativ på presenterad utmaning bland annat utifrån författarnas egna erfarenheter av att utveckla chefer. Exempel på dilemma är hur vi ska förhålla oss till management-trender eller hur vi kan anpassa insatsen till verksamheternas förutsättningar.
Ett recept för att bli en bästsäljare inom management ges med hänvisning till Kjell Arne Røvik. För det första ska en bästsäljare ha en ”social auktorisering” vilket innebär att man kan hänvisa till etablerade storföretag, exempelvis Google. För det andra behöver teorin uppfattas som relevant för många exempelvis exempel från digitalisering. Konceptet måste också kunna erbjuda en typ av produktifiering – alltså vara lätt att använda för fler liksom aktualisera en fråga i tiden exempelvis frågor om distansledarskap och covid-19-pandemin. Slutligen behövs en intressant dramatisering rent retoriskt som griper fler samtidigt som det också ska vara relevant för individen i sin enskildhet. Det är just dessa aspekter vi ibland behöver se igenom när ledarskapstrender dyker upp.
För det är lätt att både förföras och förtröttats av trender inom management och ledarskap. Författarna menar att management-mode är som bantning. Recept kommer och går men essensen består. För att gå ner i vikt behöver vi äta mindre, röra oss mer och undvika vitt socker. Koncepten för detta kan se olika ut och gör det över tid. Samma med exempelvis ”lean” som egentligen mynnar ut i att en, oavsett benämning, tidlös logik om att lägga resurser på rätt saker och att ständigt jobba med förbättringar.
Ledarskap i kontext beskrivs i boken av en metafor med linjerna i en gymnastikhall där det går att spela flera sporter med olika ritade streck som blir regler för respektive idrott, exempelvis handboll eller basket. För att tolka spel och använda rätt regler behöver man emellertid veta vilken sport som utövas. Så är det också i organisationer. Chefer befinner sig på flera arenor och spelplaner samtidigt med målkonflikter där det handlar om att göra väl fungerande avvägningar i verksamheten. Pragmatiskt och professionellt. På samma gång.
Vad är det till sist som ledarutveckling egentligen ger? Det beror såklart på vem som ska utvecklas menar Ekman och Rogberg. Nya ledare är mest nyfikna på att bättre förstå sig själva mer. I det första chefsuppdraget eftersträvar deltagarna efter svaren med stort S snarare än erfarenhetsutbyte. En bit in i karriären är det kunskap om verksamheten och affären som önskas. Erfarna chefer söker snarare andra att prata med och att utveckla ett språk framför att få verktyg.
Det där med verktyg är förresten något som författarna återkommer till. Att verktygen kanske inte är så värst praktiska som från början efterfrågas och som vi som ledarskapsutvecklare kanske tror. Men enligt författarna är utvecklingen av ett språk det som till sist blir det viktigaste verktyget för att förstå sig själv, andra och verksamheten bättre. Ett språk som inte kan ges genom modeller utan upptäckas och utformas i det vetenskapliga arbetssättet. Ett eget språk att navigera med i en fragmenterad vardag och motstridiga krav liksom intressenter som befinner sig på olika matcher. Samtidigt.
På samma sätt som Ekman och Rogberg landar i att språkutveckling är ett av de viktigaste resultaten för ledares utveckling blir deras bok parallellt, i sig själv, ett bidrag till språkutveckling när det gäller att förstå, designa och kvalitetssäkra utvecklingsinsatser för chefer. Helt enkelt en handbok för oss som genomför eller beställer ledarutvecklingen med ambitionen att göra det seriöst, vetenskapligt och en nypa pragmatiskt. Och inte minst med effekt.
Konsten att utveckla chefer – en ny bok för oss som arbetar med ledarskapsutveckling och chefsutbildning
Utbildning för chefer i ledarskap har en lång historia av att genomföras genom fysiska möten. Att åka från jobbet för att lära till jobbet har ansetts varit extra viktigt för att utveckla mjuka förmågor (soft skills) som behövs i ledarskap. Under Covid-19-pandemin fick fler verksamheter ställas om från fysiska träffar till möten på distans. Detta gällde såväl arbetsliv, utbildningsväsendet som utvecklingsinsatser för ledare och chefer. På kort tid översattes insikter från lång erfarenhet av att utbilda chefer där formatet ändrades från IRL till digital utbildning.
Vi var många i branschen som fick parkera vår yrkesstolthet och i stället lära oss nya handhavandegrepp och pedagogiska trick på Zoom och Teams. För ledare behövde fortsätta att lära. Men hur bra blev det egentligen? Hur värdefullt är det överhuvudtaget att lägga pengar på att utveckla ledarskapet?
Tidigare studier har visat på goda effekter av att lära ledarskap och att överföra lärande till arbetet genom utbildning. Detta givet att vissa förutsättningar finns på plats. Framför allt är det fysiska utbildningar som har undersökts. Ledarskapsutbildningar utförda online har i tidigare studier visat sig vara mindre effektiva för att överföra lärandet till arbetet. Dessa studier baseras dock på äldre teknik och en förmodad lägre digital mognad än vad vi har i dag. Det är därför intressant att närmare förstå om ny teknik kan tillvarata de förutsättningar som tidigare forskning visat vara centrala för att lära och omsätta ledarskap genom utbildning. Går det att överföra liknande villkor för lärande av ledarskap utan ses fysiskt? Vad innebär distansformatet som ett möjliggörande och begränsande villkor för nyblivna chefers lärande?
Skrivandet har pågått sedan våren 2021 och utförts parallellt med heltidsarbete som utbildare och chef på ett ledarskapsutvecklingsföretag. Så spännande att befinna sig i en praktik och samtidigt få distans till den genom empiri i vardagen. Nyfikenheten och öppenheten för olika utfall har hela tiden drivit mig där jag försökt att lägga personliga erfarenheter och fördomar åt sidan.
Tidigt kom jag fram till att avgränsa studien till att undersöka nya chefers erfarenheter av utbildning på distans. Varför? Jo, utbildning av nya chefer är mer än att bara överföra kunskap och fakta för att uppnå ett yrkeskunnande i största allmänhet. Att bli chef kan ses som en mödosam rollskapande process som påverkar hela identiteten. En existentiell fråga som ofta förbises av omgivningen och inte minst av de nya cheferna som just har tackat ja till uppdraget. Ledarskapsutbildning för nya chefer kan därför ses som en lärande socialiseringsprocess där synen på den egna rollen och personen är i ombyggnad. Därför är det extra intressant att närmare förstå hur nya chefer upplever ledarskapsutbildning som sker utan att ses fysiskt utan bara på datorn.
En annan anledning till att studera just nya chefers erfarenheter är kopplat till chefsförsörjningsfrågan. Det kommer att behövas fler nya chefer i Sverige. Inte minst inom offentlig verksamhet. Ett sätt att få kunskap och utveckla kompetens till chefsyrket är att delta i utbildning. Men utbildning tar tid, kostar pengar och innebär inte sällan resor bort från familj och verksamhet varför många avstår från möjligheten att lära. Om nu ledarskapsutbildning går att genomföras på distans i kortare träffar skulle det förmodligen vara möjligt för fler att delta.
Med nyfikenhet kastade jag mig över tidigare forskning om ledarskapsutveckling där det visade sig att fältet inte är så beforskat som jag hade förväntat mig. Storey (2004) uppskattar att antalet studier om ledarutveckling utgör mindre än fem procent av det totala antalet studier som produceras om ledarskap. Det är märkligt med tanke på hur mycket pengar som läggs på utbildning av chefer och utveckling av ledare. Jag läste metastudie efter metastudie (studier som har lagt samman tidigare forskning) och läste de enskilda studiernas resultat och sedan tillbaka till metastudierna igen. Så där höll jag på under minst en termin på helger och lov. Nej, det blev inte så mycket tid över till tv-tittande. För artiklarna drog in mig som en magnet.
När jag hade hittat trådar om av vad tidigare forskning menar behöver finnas på plats i samspel mellan förutsättningar hos individen, utbildningens upplägg och utformande (design) samt arbetsplatsen började jag fundera på frågeställningar för uppsatsen. Härliga respondenter delade generöst med sig av sina erfarenheter om begränsningar och möjligheter att delta på ledarskapsutbildning online. Som ny chef. Det blev ett rikt material som jag under höst-, jul-, sport- och påsklov kom att analysera i detalj. Samtidigt byggde jag på teoriavsnittet om lärande och identitetsskapande som ny chef. Mönstret växte fram. Det verkade i det stora hela som distansformatet i sig själv inte var hindrande och att flera av de variabler som tidigare forskning lyft fram kunde återskapas också i ett digitalt rum.
Snarare blev jag överraskad över att informanterna beskrev den trygghet de kände att få träna mjuka förmågor i mindre digitala rum i en intim närhet med personer som de verkligen lärde känna. De beskrev hur effektfullt det var att ta ett tema i taget utifrån utbildningens uppdelning i kortare moduler och hinna träna och överföra i vardagen. Detta i stället för att i internatform proppa i sig allting på en gång och bli överväldigad förlamad, komma hem och ta tag i arbetsuppgifter som släpat efter och inte komma i gång att överföra nya insikter från utbildningen.
Lärandet uppmuntrades av en metodologisk variation bestående av genomgångar, träning, reflektion, tillämpning i vardagen och uppföljning av en lärgrupp varje vecka. Detta var helt möjligt online. Interaktionen med andra visade sig inte vara begränsat på Zoom. Inte i denna studie.
Men någonting måste väl ha saknats?
Ja, det informanterna lyfter fram är avsaknaden av det informella. Att få vara i ”bubbla” avstängd från omvärlden och fokusera. Men vad är då det informella? Vad är det som bubblan ger? När intervjupersonerna beskriver vad de har saknat handlar det om ”fika”, ”ta en öl ihop” eller att ”småprata med någon på rasten”. Men några lyfter också fram befrielsen av att slippa mingel och mer terapeutiska inslag eftersom de snarare är ute efter verktyg och insikter med andra.
Det informella i formella utbildningar gör mig nyfiken. Är det någonting som är nödvändigt för lärande eller handlar det om någonting annat? Med dessa mer informella aktiviteter tolkar jag en längtan efter nätverkande, djupare förståelse av andra och fler ansikten att spegla sig själv i och vidga sina erfarenheter i andras berättelser. Ändå uttrycks att mötet med deltagarna nådde längre i distansupplägget. Detta genom att man träffades mer frekvent framför allt i en mindre grupp som följde varandra över tid.
Min slutsats i studien blir att överföring av lärande till vardagen i linje med tidigare forskning upplevs stimuleras av ett upplägg som är indelat i mindre delar, erbjuder mycket tillämpning, erfarenhetsutbyten och ligger nära den vardag där deltagarna befinner sig. Begränsningen med att i utbildning av nya chefer missa de informella mötena behöver avvägas med möjligheterna som det innebär att tidseffektivt röra sig i online-formatet både före, under och efter varje modul.
Vad svarar man på den frågan? Egentligen vill jag inte ha feedback här och nu och kanske inte av den personen som just då ”som en gåva” vill ge den till mig. Men att säga nej går inte. Såklart har jag ett val att säga nej men det känns som en symbolisk frihet snarare än en reell. Dels för att jag blir nyfiken på vad det är för feedback, dels för att jag inte vill verka som en person som inte vill utvecklas och lära genom den andres blick. Ändå är det någonting som låser sig i mig i den uppfodrande frågan om personen får ge mig liiiite feedback.
Den känslan finner jag en förklaring till när jag läser Eva Hamboldts (2022) bok om feedback (Feedbackrevolutionen – neuroledarskap i praktiken). Feedback kräver mycket av oss skriver hon. För feedback är svårt. För svårt. Trots det efterfrågas feedback som en slags frälsningslösning för utveckling av individ, grupper och hela arbetsplatser. Hamboldt menar att tron på att feedback ger effekt i form av utveckling av förbättrande prestationer bygger på ett ihopkok av forskning. Vi lär ut metoder bestående av enkla steg fastän människan är komplex som ett system där den som ger feedback är fångad i sin egen syn. Att ge någon feedback kommer alltid att vara förenat med makt. En människas tolkning, tankar och känslor ska förstås av en annan person som tolkar känner och inte minst finns i ett sammanhang där handlingar utförs. Beteenden som den andre ska ge feedback på. Detta sammanhang kan inte fullt ut vare sig ses eller förstås av den som ger feedback.
Människan har behov av förutsägbarhet, säkerhet, status, autonomi, tillit och upplevelse av samhörighet. Förenklat styrs sociala beteenden av hjärnans princip att eliminera hot eller maximera belöning summerar Hamboldt. Helt enkelt strävar vi efter att behålla eller att få mer av just säkerhet, status, autonomi och sammanhang. I en feedbacksituation känner vi oss ofta hotade och i meningen ”får jag ger dig lite feedback” försvinner såväl förutsägbarhet, autonomi och kanske även status. För den som ger feedback vet mer. Den har mer makt i stunden. ”Får jag ger dig lite feedback” – aktiverar hotsystemet.
Men vad ska vi i stället göra?
Var nyfiken på den andre manar Hamboldt. Ärligt nyfiken. Nyfikenhet föder nämligen dopamin. Vill du bli nyfiken? Var nyfiken. Bara var det. Rikta uppmärksamhet till det som är okänt – då växer de delar i hjärnan som arbetar med nyfikenhet sammanfattar Hamboldt. Bli mer öppen. Ju mer tillit någon visar oss desto mer oxitocin produceras i hjärnan. Ordet revolution i boken syftar till att vi ska lämna detta med feedback bakom oss. Men vad ska vi ha i stället? Här pratar Hamboldt om meningsfulla samtal där vi går från prestation till relation. Att vi lägger energi på att planera kommunikationen så att den blir trygg och värdefull för den som vi pratar med. Ett meningsfullt samtal blir för Hamboldt just detta – att lägga kraft på att samtalet blir så lite hotfullt som möjligt för den andre. Ett meningsfullt samtal blir också ett förhållningssätt där vi eftersträvar att kommunicera med empati, ödmjukhet och nyfikenhet. Det kan handla om att skifta från frustration till nyfikenhet och undvika dömande tankar om andra och tänka om andra att de agerar utifrån sitt behov av trygghet.
Här finns likheter med Romanowska https://www.adlibris.com/se/bok/schibboleteffekten-ledarskap-konsten-och-manniskans-ansvar-9789198548617 som också hon betonar vikten av att se den andre och möta den på riktigt i en riktning som ligger i linje med Martin Bubers tankar om när ett Jag möter ett Du. Ett verkligt möte där vi ser varandra fullt ut. Nyfiken och öppen för den andre och ödmjuk inför att jag inte vet bättre eller kan mer. Men medan Romanowska betonar vikten av att finna sig själv genom att gå utanför sig själv och uppleva någonting annat menar Hamboldt att vi behöver träna på att finna oss själva inom oss själva och ”bli vår egen guru” eller att ”dansa med oss själva”.
När jag läser Hambolds bok grips jag av en lätt panik. Tänk om det vi sysslar med är kontraproduktivt? I somras har jag läst två böcker (Hamboldt, 2022 och Romanowska, 2021) som skrämmande nog visar på tendenser till att det vi gör i ledarskapsutveckling inte ger önskad effekt och till och med kan ge motsatt effekt där ledare blir mer själviska och maktlystna, se https://heleneohman.se/2022/08/26/konventionell-ledarskapsutveckling-eller-konstnarlig-chock/. I Romanowskas bok handlar det om att ledare blir mer fokuserade på sig själva efter ledarutvecklingen och därigenom bidrar till mer destruktivt ledarskap som i sin tur ger högre stress hos medarbetarna än före utbildningen. I Hamboldts bok handlar det om att chefer ibland ger feedback som i stället för att utveckla andra faktiskt får motsatt effekt. Medarbetare blir mindre motiverade samtidigt som chefen sätter större värde på sig själv. Men också chefer mår dåligt av den satta förväntan att ge feedback eller att föra samtal med sina medarbetare för att det blir för svårt, läskigt och obehagligt när det ska göras just utifrån ramen feedback. Feedbackrevolutionen blir därför ett viktigt debattinlägg om att göra oss fria från vad ordet har varit laddat med och hur det har fått oss att agera eller låta bli att handla, att samtala. För samtalen behövs. De meningsfulla.
Att vara en människa som ser, ger, lyssnar empatiskt och tar ansvar för det goda blir till sist det som verkar mest hållbart också i ledarskap. Om vi är verkligt intresserade av den andre och vill väl så kommer verktygen och modellerna att falla på plats i praktiken. Men om vi tomt lär oss verktyg i form av feedbacktrappor och coachningssteg utan att känna tillit till den andre blir handlingen tom och kanske till och mer kontraproduktiv.
Detta är ett perspektiv som behöver lyftas mer i sammanhang av ledarskapsutveckling som lätt kan bli instrumentell. Hur ser ledarens människosyn ut och hur omsätts den i praktiken? Ledare behöver utveckla en kompetens för att kritiskt granska tillvaron och sin personliga livsåskådning menar Trollestad (1994) i sin avhandling (Människosyn i ledarskapsutbildning) där han studerar ledarskapsutbildningar och managementlitteratur. Jag håller med om detta. Yttre beteendeförändring behöver komma inifrån.
Med den insikten är jag villig att fortsätta verka i en bransch som jobbar med ledarskapsutveckling. Så länge någon av de chefer jag träffar kan hitta en tydligare kompass – och stå upp för den – är jag beredd att kämpa vidare. Men jag kommer aldrig att bli färdig och slå mig till ro med en specifik modell. För människan och tillvaron är för komplex för att rymmas i ett koncept. Därför behöver vi ifrågasätta de mest självklara verktygen som feedback och dess form och effekt. Hand i hand med forskning och vår beprövade erfarenhet.
Ledarskapsutbildning gör ledare mer självcentrerade och bidrar till högre stress hos ledare och medarbetare. Effekten av ledarutvecklingsinsatser kan till och med vara kontraproduktiva där cheferna efter utbildningen tillämpar ett större ”låt-gå-ledarskap” än innan. Det menar Romanowska (2021) som i boken ”Shibboleteffekten” beskriver resultaten från sitt forskningsexperiment där chefer utsätts för ett helt nytt ledarskapskoncept vilket jämförs med konventionella insatser.
Det som griper mig mest är i första hand inte hur väl det nya konceptet med konstnärliga upplevelser faller ut i relation till traditionella insatser. Snarare studsar jag inför de slutsatser som presenteras av jämförelsegruppens effekter. Alltså hur resultatet blir för de chefer som i studien går ett vanligt ledarskapsutvecklingsprogram. Orsaken till den negativa utvecklingen av kontrollgruppens traditionella program sammanfattas i sju I:n: igenkännings- och individualiseringseffekten, instrumentalisering, idealisering av verkligheten, intuition som trygghet, institutionalisering, indoktrinering av värderingar och infantaliseringseffekt.
Igenkänningen handlar om att det traditionella programmet bekräftar det redan bekanta och befäster tidigare erfarenheter liksom individens syn på ledarskap. Även pedagogiken känns bekant i den konventionella undervisningen av genomgång, träning och uppföljning. Deltagarna känner sig bekräftade som individer liksom att den ledarstil som de redan utövar fungerar bra. Detta förstärks i dialogen med övriga deltagare som sätter upp speglar mot varandra. De möts, blöts och stöps i en samstämmighet och ingekänning i vardagens ledarskap. De förstärks i det som de redan är. Det blir helt enkelt mer av samma sak. Eftersom andra ledare har liknande utmaningar finns risken att igenkänningen gör att deltagaren implicit fortsätter i samma spår som tidigare. Det bekanta är det normala. Ingenting att rå på. Problemets allvar tenderar att förminskas menar Romanowska. Verktyg, modeller och teorier som förmedlas i programmet tilltalar målgruppen. Här finns en risk för att verkligheten reduceras till standardiserade formler som rimmar dåligt med sociala relationer som snarare är levande system.
Infantaliseringseffekten uppstår i utformningen av det som Romanowska benämner som en instrumentell pedagogik som går ut på att hålla deltagaren i handen, förklara, idealisera världen och indoktrinera snarare än att utmana och ”vässa en kritisk attityd”. Det största problemet, såsom jag tolkar Romanowska, är att cheferna inte övar upp känsligheten för det etiska utan befäster det konforma. Tendensen blir att de överskattar den egna ledarskapsförmågan och underskattar komplexiteten. En utbildning är inte en serviceinrättning eller en terapeutisk tjänst vars syfte är att styrka deltagarnas medhårs, sammanfattar Romanowska.
Just strävan efter att ge chefer vad de vill ha blir ironiskt nog ett uttryck för bristande tilltro till deltagarnas egen förmåga att självständigt utveckla sin förståelse för krävande, svårtolkade, irrationella och svåra situationer. Det hurtiga peppande pedagogerna skapar visserligen en nöjdhet men möjliggör inte riktning för motsägelser och mångtydigheter.
Jag gillar de krassa och stundtals vassa konstateranden som Romanowska gör när hon resonerar kring vanlig hederlig ledarskapsutveckling. Och samtidigt väcker detta starka känslor hos mig. För det är ju detta som jag själv har jobbat med utifrån bästa intentioner. När jag ibland har åkt hem efter tre intensiva dagar som kursledare med en grupp chefer och undrar vad insatsen egentligen har gett brukar jag trösta mig med att världen åtminstone inte blivit sämre av det vi ägnat oss åt. Men tänk om det är precis så? Tänk om cheferna blir mer stressade, mer egocentriska och mindre benägna att kunna göra etiska övervägande bortom sig själva?
Romanowskas alternativa ledarutveckling betonar vikten av att vara människa framför att vara ledare. Genom att ta del av konstnärliga upplevelser erfar deltagarna känslan av någonting större. Mänsklighetens lidande. En transformativ kraft som ger en radikal förnyelse och förståelse av ansvarskänslan. Den alternativa pedagogiken beskrivs som en slags antipedagogik som tränar ett estemesikt förhållningssätt. Det kan sammanfattas som en vändning från makt över andra till ansvar för det eller dem. Ökat ansvarstagande, som Schibbolet-deltagarna utvecklar, gör dem och deras medarbetare paradoxalt nog mindre stressade. Detta mäts i blodet rent objektivt hos deltagande chefer liksom hos deras medarbetare. I kontrollgruppen ökar alltså stressen både hos cheferna och medarbetarna. Det är konkreta resultat av insatsen bortom egna självskattningar. Ökat ansvarstagande visar sig genom mindre låt-gå-ledarskap.
Trots de goda effekterna av det alternativa sättet att utöva ledarskap håller Romanowska fast sin hållning i att ledarskapet inte får reduceras till ett medel för att nå ett mål. Ledarskap har ett egenvärde med en egen etisk uppfordran. Deltagarna utsätts i Shibbolet-upplägget för en konstnärlig chock som undanröjer det vanliga liksom tidigare erfarenheter för att därigenom möjliggöra nya synsätt. Det poetiska språket, som erbjuds deltagarna, rymmer inneboende konflikter, motsägelser och mångtydighet på motsvarande sätt som också livet är. Ledarskapsmodeller riskerar i stället att reducera och kan ibland skapa en falsk känsla av kontroll. Men det är i sprickorna som ljuset har möjlighet att tränga igenom, såsom det så vackert beskrivs i boken.
Jag fascineras över den filosofiska exposé som Romanowska tar med läsaren i. Det är Platon, Aristoteles, Spinoza, Buber och Nussbaum för att bara nämna några kända tänkare som utgör en rikare förståelse för den etiska dimensionen i ledarskapet. Ansvarstagandet. Liksom cheferna utvecklar ansvarstagande behöver kursledningen släppa sin kontroll. Biesta (som citeras i boken) menar att man måste lära sig att stå tomhänt som pedagog. I tilltro till att deltagaren själv tar ansvar för utvecklingen. Tilltro innebär risktagande. Om vi visste med all säkerhet hur människor skulle reagera skulle inte tilltro behövas skriver Romanowska. Och för-information om deltagaren kan motverka sitt eget syfte då det binder deltagaren till det vi redan vet eller det som den redan är. Deras förflutna blockerar det oförutsedda och förhindrar utveckling.
Romanowska visar på vikten av att i utbildningen göra sig fri från det man har med sig in för att upptäcka något helt annat. Det behövs störningar, grus i lärandeprocessen, genom att konfronteras med det radikalt annorlunda. Konventionell undervisning handlar om att utveckla kompetens där utbildningen blir ett medel för att uppnå ett mål. Men den lärande kanske inte alls lär sig det som den hade önskat sig eller heller ville lära sig eller till och med helst hade sluppit att möta.
Jag fastnar för begreppet metanoia med hänvisning till William James. Ordet metanoia innebär förändrat tankesätt där meta betyder ändra och noia betyder tänkt. Ändra tanke. Är det något som Shibbolet experimentet tycks göra så är det att bidra till förändrat tankesätt. Och det i sin tur möjliggör ansvarstagande som i sin tur ger empatiska ledare som reducerar stress och låt-gå-ledarskap utan att vare sig ledarskapsmodeller eller verktyg behöver läras ut. Handlingen kommer som en naturlig följd av förändrat tankesättet. Och paradoxalt nog finner deltagaren sig själv, inte genom att gå in i sig själv utan genom att gå utanför sig själv. Förnimmelsen av någon större, att verkligen se den andre såsom den är och förbli öppen för motsatser. På samma sätt behöver frågan om vad en bra ledare är förbli öppen. Så tolkar jag Romanowska.
Den antipedagogiska vägen blir en motsats till traditionella ledarskapsprogram som är instrumentella byggt på färdiga mallar om vad bra ledarskap är. Det är en pedagogik som främjar det oväntade, experimenterande och ännu inte kända. Men att iscensätta en Shibbolet- upplevelse görs inte i en handvändning.
Så vad blir då kvar för oss vanliga ledarskapsutvecklare utan möjlighet till Dramatens stora scener? Vi som saknar poesi och stråkmusik. Vi som utbildar i vardagen där så mycket annorlunda inte alltid erbjuds.
Förmodligen kan vi mer kritiskt granska om vi på allvar lägger ansvaret för lärande hos den som ska lära. Om vi möjliggör dissonanser och låter deltagaren utmanas i sitt synsätt och på riktigt korsa andra perspektiv med sitt eget. Kanske behöver vi också erbjuda en större blick som ser inte bara ledaren utan också hela organisationens system, samhället och världen. Ansvaret blir då inflätat i något högre än det som läggs på ledarens axlar. Kanske är det först vid den svindlande tanken av sin egen litenhet som ledaren stort kan bära ansvaret?
Ordet ansvar ekar genom hela boken. Ansvar blir liksom andra sidan myntet av ordet ledarskap. Jag kan inte låta bli att tänka på de ansvarstagande chefer som jag möter i mitt arbete med ledarskapsutbildning. Inte sällan har jag utmanat deltagare (kanske framför allt kvinnliga deltagare) att faktiskt ta lite mindre ansvar. Ansvar utifrån att vara den som själv utför. Ibland kan ledarskap likväl handla om att kliva tillbaka för att andra ska se och ta sitt ansvar. Och utvecklas. Ansvaret att se den andre personen för den storhet som den är. Inte i ett destruktivt låt-gå- ledarskap som lämnar allt ansvar till andra. Inte heller det där fixaransvaret som sätter ledaren i centrum som själv ska bära världen och verksamheten på axlarna. Nej, efter att ha vandrat med filosofernas utläggningar och deltagarnas beskrivningar av Shibbolet och framför allt Romanowskas tolkande röst blir det till sist ordet ansvar som står kvar. Öppenheten att möta sig själv genom andra och därigenom på riktigt låta sig utvecklas bortom modeller. Eller som Romanowska formulerar i bokens sista rader: ”Det unika inom dem träder då fram för att finna det som ingen annan kan göra i deras ställe. Den gripne ingriper i världen.”
Existera betyder att träda fram. Som ledare har du betalt för att just träda fram. Företräda. Det är ensamt. Trots ett sökande efter samspel med medarbetarna står du där ändå – utlämnad. Och det är som det ska. Ty ledarskapet innebär en nödvändig avskildhet mitt i gemenskapen, en tankens integritet för att skapa utrymme för bra och strategiska beslut.
Jag tänker på hur enkelt och klart jag såg på ledarskap innan jag själv hade axlat rollen som chef. Ungefär på samma sätt som man bär idealbilder av hur man kommer att vara som förälder. Den där perfekta närvarande pedagogiska och roliga föräldern som coachar sina barn genom livet. Så skulle jag vara. Med ett kritiskt öga studerade jag föräldrar som verkade alldeles för trötta och tråkiga. Hur svårt kunde det vara?
Erfarenheten av att själv vara förälder har förändrat mitt synsätt på föräldraskapet. På samma sätt ser jag med ödmjukhet tillbaka på de chefer som jag har haft genom livet. Jag tänker mer på det slit som förmodligen låg bakom deras agerande och finner ett försonande förhållningssätt till det som inte blev som det skulle alla gånger. Hellre ser jag den positiva intentionen än att tro att det fanns en medveten avsikt att försumma.
Jag tar ledarskapet på stort allvar. Jag vill vara bra. Jag vill medverka till goda förutsättningar för individen men samtidigt se till verksamhetens väl. Göra skillnad för många. Men det går inte att bli gillad av alla i strävan efter helhet. Ledarskapet är en existentiell fråga som borde beröra oss chefer på djupet. Orkar vi härbärgera ensamheten? Vågar vi att träda fram, stå fast och vara ofullständiga i vår strävan efter att bli bäst? För att vinna måste man nog förlora sig själv. Våga språnget, som Kierkegaard sa. Låta det bekanta brottas med de obekanta. Och det är just det som är så utmanande med att vara ledare.
Som chef har du ansvar för din verksamhets resultat. Ledarskap handlar om hur du väljer att göra för att åstadkomma resultatet. Ledarskap är på det sätt du skapar Ramar, Riktning, Roller, Rutiner och Relationer för att nå Resultatet. Kanske chefskapet var enklare förr när funktionen handlade om att ha kontroll genom att kontrollera. Fortfarande behöver du ha koll på att ni når verksamhetens mål men du kan inte på samma sätt ha kontroll.
Jag slås ibland av att chefer och ledare lätt går vilse i landskapet av att inte kontrollera men fortfarande ha koll och följa upp utifrån en önskad riktning. En del chefer släpper helt taget och låter medarbetare göra precis vad de vill och utgår ifrån att var och en kommer att bidra till en helhet. Dessa chefer kan i sitt frånvarande ledarskap känna sig nöjda för att de låter medarbetare växa vilt på sitt eget sätt. Andra ledare väljer att inte släppa taget utan lägger fingrarna i syltburken och petar i detaljer dagligen. Kanske med den goda intentionen att säkra att resultaten verkligen nås. Låt-gå ledarskap saknar omtänksamhet – ett verkligt engagemang kring verksamhet och medarbetare. Men kontrollchefer undergräver medarbetarens egen kapacitet. Så hur ska man parera dessa både ytterligheter?
Fundera själv på olika chefer du har haft – vilka handlingar, vilken kommunikation och beteende har fått dig motiverad att leverera? Är det den som helt har lämnat dig? Är det den som har dykt in i dina uppgifter på en detaljnivå? Eller är det den som har uttryckt sin förväntan, haft tydliga krav och följt upp att du gör det ni har kommit överens om? För mig är valet enkelt – jag vill ha en ledare som är intresserad av de resultat jag gör. Någon som nyfiket undrar hur jag har löst uppgiften och varför? Någon som vill lära mig något men samtidigt själv vill lära sig något mer om verksamheten genom mig. Medarbetare gör inte det du säger. De gör det du följer upp.
Låt ditt ledarskap befinna sig i paradoxen att delegera för att följa upp. Att tydliggöra för att sedan lämna. Att vara överens om vad men överlämna hur:et. Att förutsätta att alla gör det de ska men säkra att alla leveranser blivit uppnådda. En del kommer garanterat tycka att du lägger dig i när du frågar hur det har gått. Och det är just det som är ditt ansvar som chef – att lägga dig i för att du bryr dig – både om verksamheten och människorna i den.
Att befinna sig i en grupp innebär alltid en begränsad arena av feedback. Här råder en kamp om att synas, bli lyssnad på och gärna bli omtyckt. Vissa människor älskar det sociala samspelet i arbetsgrupper medan andra drömmer sig bort och vill slutföra uppgifterna själv.
Den ledare som vill nå resultat i en grupprocess bör söka förena en paradox av två till synes oförenliga tillstånd av trygghet och en viss grad av ångest eller oro. Jag tror, liksom Paul Moxnes, att ångest är en känsla som positivt kan utveckla individer, grupper och organisationer.
I kommunikationen med medarbetare individuellt och i grupp är det viktigt att påminna sig om att det vissa blir trygga av blir andra rädda för. Som chef är det omöjligt att tillgodose dessa parallellt olika behov. Det viktiga är att erkänna den ångest som finns i grupper och skapa ett klimat för att stå ut med den. Om vi sänker gränsen för att kunna se ångesten och höjer ribban för att stå ut med den kan oron bli en positiv drivkraft för att skapa förändring.
Helene Öhman 