Flytta ner problemet från väggarna

Publicerad den av Helene Öhman

På en del arbetsplatser tar konflikterna aldrig slut. Vi hör ibland uttrycket att ”något sitter i väggarna” fastän vi egentligen borde tala om människor och verksamhet. För även om vi byter lokal och får nya väggar så fortlever kulturen. Om vi tror att stämningar kan sitta fast i väggarna tar vi bort ansvaret från såväl ledaren som gruppmedlemmarna. Istället borde vi höja blicken och titta ovanför taket för att få det berömda helikopterperspektivet.

Vad är vår verksamhet till för? Vilken är vår huvuduppgift? Vilka ramar har vi?

Om huvuduppgiften är vagt definierad eller skiftar över tid på ett oförutsägbart sätt blir verksamheten mer styrd av relationerna mellan ledare och ledda än av målet med verksamheten. Det är alltför lätt att fokusera på relationella problem på arbetsplatsen och fastna i interaktioner, samspel och samarbete fastän det egentligen handlar om att kärnverksamheten och den organisatoriska ramen inte är kongruent.

Konflikter och kommunikationsproblem kanske i första hand är symptom på någonting annat. Istället för att direkt söka lindra symptomen är en långsiktigt mer gynnsam lösning att komma åt själva roten till det som inte fungerar. Och här har ledaren, och organisationen som helhet, ett stort ansvar att måla fram bilden av verksamhetens idé, uppdrag och riktning. Men bilden behöver omges av ramar där motivet inte springer i väg i allt för yviga tolkningar. Med gemensamma bilder av målet, ramarna och uppdraget finns det förutsättningar till arbetsro. Det betyder inte alltid att vi är överens; men problemet sitter inte längre i väggarna.

Lönar sig ledarutveckling?

Publicerad den av Helene Öhman
Fastän företag investerar både tid och pengar i ledarutveckling är många tveksamma över effekten.  En ny studie ger oss som sysslar med ledarutveckling nya argument för effekt. Och du som beställer kan ställa tydligare krav för att få mer pang för pengarna.

Ledarskap är en målinriktad process för att påverka andra i en önskvärd riktning. På arbetsplatser handlar det om att få jobbet gjort på bästa sätt och nå bättre resultat. Att satsa på ledares utveckling bör därför vara en god investering. Men ger ledarutvecklingsinsatser verkligen effekt? Det är en viktig fråga att ställa för dig som investerar din tid på att antingen beställa, ta del av eller själv ansvara för ledarskapsutbildningar.

Flera studier har såklart utforskat frågan och nu finns möjligheten att ta del av en metastudie http://psycnet.apa.org/record/2017-32276-001 som undersöker vad ledarskapsforskningen säger om ledarutveckling. Resultaten hämtar data från undersökningar som är gjorda mellan 1951 till 2014. Slutsatsen från denna omfattande studie visar att ledaskapsutveckling ger större effekt än vad vi vanligtvis tror. Åtminstone om man lägger upp ledarutvecklingen på rätt sätt.

I studien analyseras det samlade resultatet med hjälp av Kirkpatricks kategorisering av effekt utifrån fyra nivåer nämligen deltagarens: reaktion, lärande,  transfer (beteendeförändring) samt resultat i verksamheten. Sambandet mellan deltagarnas upplevelse (reaktion) och beteendeförändring (transfer) är inte så stort som vi skulle vilja tro. Med andra ord kan deltagarna vara mycket nöjda med sin upplevelse utan att någon större effekt kan påvisas. Därför är vi fel ute om vi bara mäter upplevelsen när vi utvärderar vad insatsen har gett. Transfereffekter tycks vara starka initialt efter utförd utbildning men tenderar att bli avtagande varför det blir viktigt med påminnelser och uppföljningar.

Jag har sammanfattat det viktigaste från studien i nedan tio punkter:

  1. Sluta att tro att ledare inte kan tränas – evidens menar att ledarskapsträning ger effekt. Använd hjälp för att säkra upp att ert program både är evidensbaserat och praktiskt tillämpbart för bästa resultat.
  2. Ledarskapsutveckling som baseras på behovsdriven analys ger större effekt för såväl lärande liksom förändrat beteende och på verksamhetens resultat. Lägg tid på att göra behovsanalys för att identifiera intressenternas mål innan ni designar programmen.
  3. Frivilligt deltagande i ledarskapsträning ger större effekt på nöjdhet (reaktion) liksom förändrat beteende (transfer) men för att få effekt på organisatorisk nivå (resultat) ska ledarutvecklingen vara obligatorisk. Frivillighet föder motivation men obligatorium ger bättre resultat över tid. Så det bästa är om deltagaren känner att den vill gå fastän det är obligatoriskt. Jobba med relevansen av utbildningen.
  4. Ledarskapsutveckling som ger mycket tid för träning och tillämpning ger större effekt på samtliga nivåer; framför allt när det gäller beteendeförändring och effekt. För att lära sig något mer teoretiskt kan det därför räcka med ren informationsöverföring vilket man kan ta del av genom föreläsning, film eller bok.
  5. Ledarskapsträning på lägre chefsnivåer ger högre effekt inom alla kategorier (reaktion, lärande, beteendeförändring och resultat). Förmodligen för att dessa chefer har möjlighet att tillämpa det som de tränar eller för att de är mer motiverande. Vidare forskning behöver undersöka mer för att svara på varför ledarutveckling har högre effekt på lägre chefer och lägre effekt på högre.
  6. Ledarskapsträning som använder sig av feedback ger högre effekt när det gäller transfer (beteendeförändring) men inte på deltagarens reaktion eller lärande. Dock ger 360-grader inte mer än att bara inhämta feedback från endast medarbetare. Mät därför oftare från få än att mäta sällan som involverar fler.
  7. Onsite (att utföra utbildning där deltagaren normalt är) ger bättre effekt än offisite (på annan plats)  när det gäller resultat för verksamheten men inte för nöjdhet eller för att uppnå lärandemål. Framgångsrika utbildningsinsatser tar hänsyn till vardagen som deltagaren verkar i och kommer tillbaka till.
  8. Face to face är mer effektivt än online när det gäller transfer (beteendeförändring) men inte när det gäller lärande. Alltså fungerar det digitala utmärkt för att ta till sig information och modeller. Att det virtuella inte fungerar för träning kan handla om att verktygen ännu inte byggts upp för beteendeträning. Det borde finnas en stor potential i att förstärka beteendeförändring med online-verktyg. Men mer forskning behövs.
  9. Använd flera olika metoder som främjar olika typer av lärande såsom informationsöverföring, demonstration och praktisk träning. Om du måste välja – prioritera den praktiska träningen.
  10. Genomför träningar som är utspridda i tid snarare än att komprimera träningen. Reflektionsuppgifter efter utbildningen gör skillnad. Refresher erbjuds i för låg omfattning och borde användas mer. Designa utbildningarna så att det finns mellanrum för träning – 10 halvdagar med träning emellan är bättre än 5 heldagar utan träning emellan. Skapa lärgrupper som fortsätter också efter utbildningen.

Är det fel personer som blir chefer?

Publicerad den av Helene Öhman

Chefer har en särskild position med uppgiften att leda och fördela arbetet. Ledarskap är förmågan att influera andra för att få önskade uppgifter utförda. Därför hänger ledarskap och chefskap samman. Därför borde kravet på just ledarskap värderas högst vid tillsättning av chefer. Ledarskap, när det fungerar som bäst, handlar om att kombinera utveckling av människor och verksamheten för att nå bättre resultat. En uppgift som dessutom kan vara utvecklande för chefen själv.

Men alltför många chefer har en omvänd agenda där det handlar om att den egna makten och karriären är viktigare än medarbetarnas och verksamhetens bästa. Mot bakgrund av metoo-rörelsen och frågan om hur så många chefer inte agerat ger organisationspsykologen Marika Ronthy sin förklaring; hon anser att det är fel person som lyfts upp som chefer https://www.dn.se/insidan/vi-har-alldeles-for-manga-sjalvupptagna-chefer/. Hon menar att vi har alldeles för många självupptagna chefer med stort behov av att synas och ofta med avsaknad av självinsikt där deras personliga upptagenhet hindrar dem ifrån att se verkligheten som den verkligen är. De blundar. Eller så ser de, men vågar inte – för sin egen karriärs skull. Frågan är vem som ansvarar för att tillsätta dessa chefer? Vad premieras när man rekryterar chefer?

Min egen nyfikenhet över den frågan ledde mig vidare till en egen studie där jag i enkätform frågade 1 365 chefer om ledarskapet premierades när de fick sitt första och senaste chefsjobb; se http://uu.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A720417&dswid=Gq2Bzi0M. Resultatet visade att det snarare var individernas kunskap inom verksamhetsområdet framför ledarskapet som efterfrågades och belönades när cheferna fick sina jobb. Och vem tillsätter chefer? Jo, andra chefer. Mönstret reproduceras (se bland annat Holgersson 2004). Ofta rekryterar man på det sätt som man själv blivit rekryterad på. För att bli utvald för en högre befattning måste man svara upp mot normen för hur en ledare ska vara i just den organisationen.

Chefer på lägre nivåer kan alltså genom att agera enligt den ledande normen fångas upp av systemet och visa framgång för att sedan befordras till högre poster. ”Ledaren måste vara en förebild – annars får man en väldigt svag organisation” menar Ulf Hall som själv är chef (DN 2017-12-15, Insidan). Allting utgår från toppen. Och toppen är den som sätter normen explicit och implicit – bland annat genom att befordra och lyfta vissa typer av chefer.

Ledarskap borde premieras mer och bli en naturlig del av en chefs kompetens som både efterfrågas, värderas och ges tid för. Och ska man vara en autentisk ledare som fullt ut vågar ha civilkurage så måst man våga mer än det som belönas. För ska man vara en modig chef kan man behöva riskera sin egen anställning som det ser ut idag. Först då är man fri som ledare att verkligen leda verksamheten för verksamhetens bästa liksom för medarbetarnas väl. Metoo-rörelsen har förhoppningsvis katalyserat vägen till att skapa förutsättningar för ett rakryggat ledarskap där rätt personer kommer att lyckas som chefer. Och fel personer får lämna.

 

Källa:

Holgersson, Charlotte (2004). Rekrytering av företagsledare – en studie om homosocialitet. Stockholm: EFI.

Karriären som klätterställning

Publicerad den av Helene Öhman

 

Karriär sägs betyda levnadsbana. En bana som yrkeslivet stakar ut för dig. Eller en bana du själv skapar utifrån det du värderar som viktigast i ditt yrkesliv – och liv.  Traditionellt ses karriär som befordran. Att klättra uppåt. Att ta sig fram. Att bli belönad. Att få mer lön. Större ansvar. Mer makt. Högre status. Detta normativa sätt att se på karriär kan beskrivas som en objektiv syn – dvs. hur andra definierar  vad som är en lyckad karriär. Den subjektiva karriären är snarare den egna synen på karriären och vad som skapar framgång.

Utöver den linjära klättrande stilen behövs fler karriärstilar. Detta var något som Brosseau (1996) fann i sin forskning och hittade tre kompletterande karriärdrivkrafter som snarare lyfter fram individuella värden framför meriterande. Med en expertdriven karriärstil drivs man av att fördjupa sig inom ett område. Att uppnå en hög grad av professionalism är viktigt i denna karriärstil liksom att känna en identitet i själva yrket.  Andra kan snarare drivas av att ständigt utvecklas och låta det ena kompetensområdet leda till ett nytt på ett utvidgande sätt; en spiralkarriär. Typiskt för denna stil är att man periodiskt  rör sig mellan olika kompetensområden och roller som bygger vidare på föregående steg – ibland vertikalt och ibland horisontellt. Den fjärde karriärstilen kallar Brousseau för Transitkarriären vilken är den minst traditionella då man här byter inom vitt skilda yrkesområden, organisationer eller branscher upprepade gånger i sitt yrkesliv. Dessa byten sker i perioder om tre till fem år. Personer som präglas av denna stil reflekterar inte ens över att de har en karriärstil utan är mest måna om att få ett smörgåsbord av yrkeserfarenheter och söker variation och oberoende (Brousseau, 1996, s. 56-59).

Om man väl en gång tackat ja till ett chefsjobb finns det sannolikt en förväntan från omvärlden att karriären ska fortsätta i en klättrande spikrak riktning. Uppåt. Det är lätt att göra andras förväntningar till sina egna. Att känna att befordran som ges i stunden är ett tåg som bara står inne nu. En enda gång. Om man inte hoppar på får man aldrig veta hur det hade kunnat vara att gå högre och få mer. Men väl där gäller det att vara trogen mot sig själv; är det denna roll som ger mig glädje just nu? Är det detta jag verkligen vill göra? Får jag energi? Utvecklas jag? Får jag använda min potential? Sover jag gott om natten?  Kan jag förändra det dit jag vill? Är det värt priset?

Alla dessa frågor har jag personligen brottats med den senaste tiden då jag jobbat som affärsområdeschef med ett allt större ansvar för verksamhet, utveckling och resultat. Ett roligt jobb på sitt sätt. Plötsligt dök emellertid ett alternativt jobberbjudande upp som handlade om att jobba på en annan nivå som praktisk utförande i en roll utan personalansvar. Istället för att leda utveckling skulle jag få möjlighet att göra utveckling. Konkret. Med kunden i centrum. Det skulle innebära färre metamöten för att koordinera och styra. Men fler tillfällen till operationalisering och samordning informellt med kollegor.

Från början var det inte ett lätt val. Skulle jag hoppa av min nuvarande chefskarriär? För att fatta beslutet skissade jag rationellt på plus och minus med de olika alternativen och försökte gå tillbaka till mina drivkrafter, värderingar och målbild för livet som helhet. Jag försökte känna vad jag längtade efter – egentligen – bortom andras förväntningar. I den praktiska situationen hade jag också nytta av den teoretiska indelningen av karriärdrivkrafter där jag fick påminna mig om att min främsta drivkraft är utveckling och utvidgning snarare än att klättra uppåt.   Jag vågade språnget att utmana min nuvarande position och landade i valet av att inom kort hoppa på det nya jobberbjudandet.

Rent rationellt kan det tyckas lätt att  förstå att vi har olika karriärdrivkrafter men i praktiken är det inte sällan smärtsamt att följa den innersta kompassen framför andras förväntningar. Pattie Sellers menar att karriären behöver ses som en klätterställning snarare än en stege. Jag tycker om den tanken och vill själv vara en förebild där jag vågar hoppa av vägen mot toppen och istället hoppa åt sidan en stund för att kanske en annan gång klättra uppåt igen. När det är dags. Om jag vill.

Ledarskap: lätt att säga – svårt att göra?

Publicerad den av Helene Öhman

”Om ledare bara gjorde det som står på sidan ett till fyra i en grundläggande ledarskapsbok skulle arbetsplatserna se brutalt annorlunda ut.”

Jag tittade på konsulten som sökte samarbete kring ledarutveckling för chefer. Jag ville spänna bågen, sätta ribban högt och hade en idealistisk målbild kring hur ledare kan ta sig till ytterligare en nivå.

Konsulten hade en helt annan målbild. Kalla den mer realistisk. Mer formad av hur chefer verkligen är eller inte är. Hur deras vardag ser ut och vilka förutsättningar de har för att utföra det som vackert stavas ett gott ledarskap. När jag ilade iväg ville konsulten ta allting från början. Grunderna i chefsyrket som man lätt skyndar förbi för att förföras av de mer tjusiga aspekterna av ledarskapet såsom strategi, vision, karisma och kanske entreprenörskap. Att leda innovation eller bli en ny Spotify-organisation.

Min kollega i branschen gav mig en viktig påminnelse om att ledarskap är någonting väldigt enkelt – i teorin. Men i praktiken kan det enkla vara riktigt svårt. Som att som ledare vara medveten om sina styrkor och brister;  som att tydliggöra riktning och ramar för verksamhet och medarbetare och sedan följa upp. Disciplinerat och strukturerat återkommande för att kolla av att vision och vardag förstås och lirar i takt. Som att skapa förutsättningar för samarbete där alla talar lika mycket och delar sina idéer med varandra. Som att tänka på hur, varför och när man skriver mail. Som att vara medveten om varför man ger feedback och när man coachar. Som att vara noggrann med varje prioritering och ständigt tänka på helheten fast man har huvudansvar för en del i verksamheten. Som att undanröja hinder för andra medan man ser till att chefskollegorna är med och förstår betydelsen av de beslut man ändå själv har modet att fatta. Som att förstå att lyssna alltid har sin tid men att återkomma med besked på det man har hört har sin tid. Som att inte börja möten, projekt eller verksamhet utan att veta syfte, mål och roll. Det är så himla grundligt men ändå så svårt.

Idag pratar vi gärna om distributiva utmaningar och att ha ett ledarskap som förmår att leda förändring.  Själv är jag en ledare som vill uppnå förändring och strävar efter daglig förbättring. Trots detta tror jag att grunden i ledarskap behöver byggas på liknande sätt som förut parallellt som nya skikt av kompetenser läggs på de gamla. Det handlar om att skapa tillit, vara tydlig i sin kommunikation och kunna visa på menig med verksamheten.

Och på allt detta till sist lägga sin egen ödmjukhet och nyfikenhet. Att visa empati för medarbetares situation samtidigt som man är den som kravställler kan vara både obekvämt och ibland förvirrande. Då kan det kännas skönt att fly in i ett ”låt gå”- ledarskap. Något som lätt kan ompaketeras till ett modernt ledarskap där man litar på andra medan man själv sitter på abstrakta styrgruppsmöten och dricker kaffe och skjuter på nödvändiga beslut. Där man överger personer som tolkar sina uppdrag olika och lugnt säger ”detta löser de själva” och använder sig av ”management by walking away”.

Åren har gått sedan jag träffade min kollega ”konsulten” som hade sänkt ribban för missionen att börja med att ge ledare sidan ett till fyra i den grundläggande ledarskapsboken. Nu är jag beredd att själv ansluta mig till detta led där jag personligen söker sträva efter att vara grundlig snarare än fluffig i det jag gör.

För att vara chef är ett praktiskt yrke där jag varje stund ska välja den handling som blir bäst för verksamheten och medarbetarna. Och den handlingen kan var precis så liten – eller stor – som att skicka ett mail eller följa upp ett arbete som någon gjort. Lätt i teorin men tillräckligt utmanande och engagerade i praktiken.

Det flexibla arbetslivet kan behöva struktur

Publicerad den av Helene Öhman

Flexibilitet och tillgänglighet kan förstås som två sidor av samma mynt. Friheten att jobba när man vill och var man vill skapar lätt en föreställning om att man alltid ska vara uppkopplad och sällan avkopplad. För att fullt ut omfamna möjligheterna i det flexibla arbetslivet kan struktur i form av egen planering och tydlig kommunikation hjälpa till. Och här har vi chefer en viktig uppgift att föregå med gott exempel samtidigt som vi behöver vara rädda om oss själva.

I strävan efter att vara en bra chef brukade jag ha höga krav på mig själv att alltid vara tillgänglig för medarbetare och verksamhet. Tidigare släppte jag allt jag hade för händer för att fånga den medarbetare som stod i dörren. Det gjorde att mina dagar blev splittrade och jag hann aldrig slutföra det jag hade tänkt. Men tack vare teknikens möjlighet jobbade jag istället ihop resterna hemma vilket kunde leda till att jag satt och mailade medarbetare och kollegor på kvällen vilket naturligtvis skapade stress för andra. Och själv hade jag svårt att koppla av mitt i all tillgänglighet och flexibilitet.

Efter att ha gått en kurs i produktivitet ändrade jag mina vanor. Istället för att låta input från andra sätta min huvudsakliga agenda för dagen började jag strukturera mitt arbete annorlunda. Jag har skapat vissa rutiner för planering och uppföljning.  På söndagar gör jag en plan för veckan som kommer med prioriterade aktiviteter och specifika mål exempelvis vad jag vill uppnå på de olika möten som väntar. Jag ser också till att det finns inbokade samtal med medarbetarna minst varannan vecka där de kan samla sina frågor som inte är akuta. I dessa samtal prioriterar vi uppgifter som gör att de kan agera självständigt mellan gångerna.  Varje fredag skapar jag min egen tid för reflektion kring veckan som gick och passar på att sammanställa en veckologg till medarbetarna kring viktiga beslut och händelser från veckan. På så sätt blir mina tankar transparanta och jag möjliggör sammanhang för andra samtidigt som jag själv lär mig. För lärande skapas inte genom erfarenhet utan genom reflekterad erfarenhet.

Istället för att låta mailen styra min dag styr jag mailen under dagen. Jag avsätter en tid på morgonen och en tid på eftermiddagen till mail. Oftast blir det när jag åker tunnelbanan. När jag går igenom mailen försöker jag svara på dem direkt alternativt kasta dem, arkivera dem eller skapa en uppgift att utföra  vid ett senare tillfälle som datumsätts.

På samma sätt som jag tydliggjort för medarbetarna att vi når varandra på SMS vid akuta situationer har jag checkat av att denna spelregler fungerar också för mig själv i relation till mina kollegor och min egen chef. Det gör att jag inte behöver känna att jag ska kolla mailen hela tiden. På mitt mobilsvar hänvisar jag till sms liksom på mitt mailautosvar. Innan en semester jobbar jag oftast hårt för att stänga ner uppgifter, delegera till andra och säkra upp att det mesta är på plats för att kunna vara ledig.

Det finns fortfarande en kulturell utmaning i organisationer som handlar om att du som chef fysiskt måste vara på plats för att lösa problem. Som ledeare är det viktigt att vara på plats för att fånga in stämningar och själv påverka arbetsmiljön positivt. Men ännu viktigare är det att ha en bra relation med medarbetare och kollegor som bygger på tillit oavsett var man befinner sig.

Tips till dig som chef och ledare:

 

  1. Gör upp tydliga spelregler för gruppen – när är det ok att nå varandra – hur använder vi olika kanaler i olika situationer; exempelvis sms för akuta händelser – mail kan vänta och är inte akut.
  2. Tydliggör förväntan på tillgänglighet med din egen chef och dina kollegor i ledningsgruppen och sätt gemensamma spelregler.
  3. Om du behöver jobba på kvällen – skicka mailen med fördröjd leverans så att du inte implicit sätter kulturen att här jobbar vi på kvällar och helger.
  4. Fördela dina arbetsuppgifter som gör att du har möjlighet att skapa fokus. Också chefer behöver sitta i fred ibland för att reflektera och göra klart. Sätt dig på en enskild plats och blocka din kalender en stund i veckan. ”Kvalitetsuppföljning” är en bra rubrik för status i kalendern.
  5. Boka in samtal med medarbetare så att de vet när de har en egen tid med dig. Det kan räcka med kvartsamtal. Hellre korta samtal men ofta än långa och mer sällsynta.
  6. Sänk kraven på att du ska lösa allt för alla – jobba istället med mandat och autonomi till medarbetare.
  7. Maila mindre om du vill ha färre mail.
  8. Lyft frågan om vilka arbetsuppgifter och roller som kräver fysisk närvaro på plats och vilka uppgifter som inte gör det.
  9. Ha korta måndagsmöten och gå igenom hur veckan ser ut för teamet så att alla vet vart alla är där medarbetarna också kan artikulera behov av stöd och samarbete under veckan. Vad gör du denna vecka? Vart är du? Vad behöver du hjälp med?
  10. Dela varandras kalandrar så att ni kan se vem som är vad. 

Jobbar du agilt eller bara slarvigt?

Publicerad den av Helene Öhman

I organisationer och bland ledarutvecklare pratas det just nu mycket om att leda och jobba agilt som ett sätt att möta omvärldens snabbföränderlighet, digitalisering och kundernas behov av att få bästa nytta och värde. Agilt innebär en flexibilitet och följsamhet under tiden man utvecklar eller levererar något. Agilitet innebär att vi inte exakt kan veta vad som kommer att hända under processen eller hur delresultat påverkar det slutliga resultatet. Därför behöver vi ständigt utvärdera och eventuellt styra om längst med resan.

Snabbheten är central för att fort komma vidare i görandet istället för att prata, tänka eller utreda. Agera och agilitet är, som jag ser, det två sidor av samma mynt. Att inte helt låsa fast sig i en given väg från början har många fördelar. Inte minst därför att slutanvändaren tidigt kan få komma in i en utvecklingsprocess och på riktigt påverka värdet av en ny produkt eller tjänst.

Samtidigt finns det en risk att ledare och medarbetare använder ordet ”agilt” som en förklaring till en egen dålig planering. Egentligen kan man ha missat att göra en bra analys kring problem, behov och önskade effekter. Man bara kör. Man glömmer att ge medarbetare befogenheter eller att definiera uppdrag och mål. Man bara är lite ”agil” i största anmälhet. Eller snarare slarvig och lättsam och tänker att det löser sig längst med vägen. Fast hur vägen ser ut vet man inte utan hoppas att få syn på den medan man går på den.

Det är så lätt att hamna i det ena eller andra diket för att vi gillar förenklingar och enbenta metoder. Ena dagen ska vi jobba med vattenfallsmodellen och hård projektstyrning för att i nästa stund byta det gamla arbetssättet till det agila som vi uppfattar som mer modernt och funktionellt. Men ofta glömmer vi bort att prata om vad agilt innebär för oss och hur, varför och när vi ska använda detta arbetssätt.

Ledarskap och medarbetarskap i vår tid behöver förmågan att kunna kombinera ett kvalitativt och noggrant arbete med flexibilitet och följsamhet. Man kan inte slarva, lita på processen och luta sig tillbaka. Man kan inte heller planera allt i detalj och dumdristigt hålla fast en plan när omvärlden visar tecken på att planen är fel. Ett ledarskap idag kräver två händer. En hand som planerar och effektiviserar. Och en annan som är beredd att agera annorlunda än planen för att skapa större effekt. Effektivitet och effekt sida vida sida. Precision och innovation huller om buller. Det är svårt. Men avgörande. Agilitet i all ära – men definiera vad det innebär för dig och din organisation.

 

Värdegrund och vardagen

Publicerad den av Helene Öhman

Värderingar kan vara vackra. Flera värderingar på rad kan bli en värdegrund. Värdegrund är någonting som arbetsplatsen ska vila på. Lika tryggt som huset står på en fast berggrund. Med en tydlig värdegrund finns förutsättningar för stabilitet även om omvärlden förändras, verksamheten byter personal eller inriktning. Värdegrunden är det vilande fundamentet som står kvar. Men hur vet vi vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen?

Vi kan läsa igenom våra välskrivna dokument och hitta formuleringar kring kärnvärden, syn på medarbetaren och uppdraget. Skriftligt formulerade värderingar brukar man kalla för förfäktade teorier. Men det kanske är mer intressant att undersöka de efterlevda värderingarna  som visar sig i praktiken på arbetsplatsen. De är just de praktiska värderingarna, eller bruksteorierna, som främst skapar arbetsplatskulturen.

I dokumenten kan det exempelvis stå att cheferna ska ha stort ansvar men i praktiken kan de vara bakbundna att agera. Vissa värderingar är outtalade men visar sig genom godtyckliga belöningssystem. Vad firar man på din arbetsplats? Ibland säger vi storartat att vi ska ha högt i tak men springer sedan och gömmer oss när vissa samtalsämnen läggs på bordet.

De flesta arbetsplatser lever i ett glapp mellan de formulerade och efterlevda värderingarna. Om nya värderingar ska införas på arbetsplatsen måste de först och främst komma till uttryck i nya handlingar och beteenden. Och här måste ledningen ta det första steget på den nya vägen. Det är självklart möjligt att minska diskrepansen mellan en förfäktad och efterlevd värdering. Säkert har du några exempel på arbetsplatser som har lyckats bra med att leva sina värderingar.  För en värdering blir som vackrast när den visar sig i den konkreta vardagen.

 

Olika möten kräver olika ledarskap

Publicerad den av Helene Öhman

Att leda möten är en konst – en färdighet som man kan tränas i. Det är mycket som sker i möten. För varje ämne som tas upp måste det finnas ett syfte. Syftet skapas om och om igen. Ska ni tänkta framåt? Kritiskt granska? Vidga perspektivet? Eller behöver ni fatta beslut om hur ni ska ta emot kunderna på måndag?

Annika Engström fick årets HR-forskarpris (2015) med sin avhandling https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:739632/FULLTEXT01.pdf som belyser att möten kan bli effektivare om vi har olika möten för olika syften. Kanske enkelt i teorin. Men svårare i praktiken visar hennes undersökning. Avhandlingen använder sig av Ellströms indelning av produktionens respektive utvecklingens logik – logiker som tillsammans bildar verksamhetens janusansikte http://www.ped.gu.se/pedfo/pdf-filer/ellstroem.pdf. Å ena sidan behövs möten i verksamheten som ska leda till produktion och aktivitet utifrån här- och nu. Å andra sidan behövs möten för nya idéer, perspektivbyten eller för att kritiskt granska den vanliga vardagen för vidareutveckling framåt.

Som ledare är det en utmaning att balansera verksamheten med det som handlar om produktion, standard och effektivitet tillsammans med kreativitet, autonomi och utveckling. Det förstnämnda förutsätter explicita uppdrag och en tydlig agenda liksom klargörande arbetsprocesser. Det sistnämnda handlar om implicita processer; om hur individen ständigt ifrågasätter, tolkar och gör om uppgifterna för att de ska bli ännu bättre. Av detta skäl behövs olika möten för att ta hand om båda behoven. Möten med olika syften behöver också olika typer av ledarskap.

I ett produktivt möte där syftet är att åtgärda för att snabbt verkställa behöver ledarskapet vara tydligt med förmågan att sortera och prioritera hårt i agendan. Ledaren styr kommunikationen för att möjliggöra handlingar som kan verkställa. Ett utvecklande möte tjänar istället på ett ledarskap som kan facilitera och inte lägga in egna värderingar i det som sägs. Här blir det viktigt att spegla, sammanfatta och fråga vidare för att skapa ett klimat som möjliggör dialog och erfarenhetsutbyte.

När syftet med innehållet är oklart eller när outtalade behov blandas kan mötena bli röriga och ineffektiva. Föreställ dig att du sitter på ett möte för att planera hur ni bäst riggar konferensen i morgon kl.08.00 när någon börjar ifrågasätta relevansen av ni har konferenser. Kommentaren kan i sig vara befogad men hör inte hemma på detta möte där ni behöver konkretisera vad ni ska göra tills i morgon.

Så påminn dig själv före och under mötet om syftet med mötet liksom varje mötespunkt. Syftet svarar på VARFÖR du har med innehållet medan målet svarar på VAD ni ska uppnå. Om du inte kan ha två möten kan du dela mötet i två delar med en kort paus så möjliggör du för alla att skifta fokus mellan produktion och utveckling. För vidare träning se https://heleneohman.se/2015/11/30/att-leda-moten-ar-en-konst-inte-konstigt-att-det-ar-svart/

 

Att leda möten är en konst – inte konstigt att det är svårt

Publicerad den av Helene Öhman

Så sitter du där igen. På mötet. Du har kallat deltagarna dit och för dig själv är syftet glasklart, förhoppningsvis. Medan deltagarna släntrar in söker du i minnet efter målet. Vad vill du ha ut av mötet, egentligen? Och hur ska du få det att hända? Ni har en timme på er. Hela 60 minuter att fånga nio arbetstimmar gestaltade i rummet. Här och nu. Bara nu.

Jag har tidigare skrivit om vikten av att tydliggöra syftet med mötet liksom respektive del i mötet https://heleneohman.se/2015/11/30/olika-moten-kraver-olika-ledarskap/. Under mötet behöver du som ledare ha koll på såväl uppgiftsfunktionen (vad ska uppnås) som gruppfunktionen (hur det ska ske).  Uppgiftsfunktionen handlar om att vägleda och styra ordningsföljden i diskussionen. Du behöver stimulera till kommunikation för att öka informationsbytet liksom förtydliga budskapen för att bidra med mer förståelse. Slutligen behöver du också sammanfatta för att kontrollera förståelsen och bedöma vilka framsteg som gjorts under mötet.

När du ska göra vad handlar om timing. Om du till exempel sammanfattar för tidigt kan det motverka att fler kommer med idéer. Å andra sidan kan en diskussion förlängas om du fortsätter att stimulera till kommunikation istället för att pröva om det finns konsensus. Gruppunderhållande beteende ökar samhörigheten, förbättrar det sociala relationerna och kan tillfredsställa behovet av att som deltagare känna sig accepterad. Konkret kan det handla om att du försöker balansera deltagarnas talutrymme och stödja för att deltagarna inte ska dra sig undan, eller fly från uppgiften. Ett sätt att göra detta är att ställa upp normer eller spelregler för mötet.

Du uppmuntrar till delaktighet och effektivitet när du:

  • Beskriver problemet utan att peka på orsaker eller lösningar.
  • Skiljer på idéskapande och idébedömning.
  • Förtydligar ansvarsområden vid genomförande.
  • Ber alla att bidra med kommunikation som stödjer helheten framför egna behov.
  • Berätta om syftet med varje moment kring mötet – det som är självklart kanske bara är klart för dig själv.

Under mötet behöver du växla mellan funktionen i uppgiften och i gruppen.  Med träning lär du dig alltmer konsten och det blir mindre svårt. Tänk: ”vad?”, ”hur?” och ”varför?” kring respektive mötespunkt så brukar mötena genast bli tydligare och bättre. Att leda möten som leder till önskad effekt är en konst. Men inte konstigare än att resultaten blir bättre med ambition och övning.