– Får jag ge dig lite feedback?
Vad svarar man på den frågan? Egentligen vill jag inte ha feedback här och nu och kanske inte av den personen som just då ”som en gåva” vill ge den till mig. Men att säga nej går inte. Såklart har jag ett val att säga nej men det känns som en symbolisk frihet snarare än en reell. Dels för att jag blir nyfiken på vad det är för feedback, dels för att jag inte vill verka som en person som inte vill utvecklas och lära genom den andres blick. Ändå är det någonting som låser sig i mig i den uppfodrande frågan om personen får ge mig liiiite feedback.
Den känslan finner jag en förklaring till när jag läser Eva Hamboldts (2022) bok om feedback (Feedbackrevolutionen – neuroledarskap i praktiken). Feedback kräver mycket av oss skriver hon. För feedback är svårt. För svårt. Trots det efterfrågas feedback som en slags frälsningslösning för utveckling av individ, grupper och hela arbetsplatser. Hamboldt menar att tron på att feedback ger effekt i form av utveckling av förbättrande prestationer bygger på ett ihopkok av forskning. Vi lär ut metoder bestående av enkla steg fastän människan är komplex som ett system där den som ger feedback är fångad i sin egen syn. Att ge någon feedback kommer alltid att vara förenat med makt. En människas tolkning, tankar och känslor ska förstås av en annan person som tolkar känner och inte minst finns i ett sammanhang där handlingar utförs. Beteenden som den andre ska ge feedback på. Detta sammanhang kan inte fullt ut vare sig ses eller förstås av den som ger feedback.
Människan har behov av förutsägbarhet, säkerhet, status, autonomi, tillit och upplevelse av samhörighet. Förenklat styrs sociala beteenden av hjärnans princip att eliminera hot eller maximera belöning summerar Hamboldt. Helt enkelt strävar vi efter att behålla eller att få mer av just säkerhet, status, autonomi och sammanhang. I en feedbacksituation känner vi oss ofta hotade och i meningen ”får jag ger dig lite feedback” försvinner såväl förutsägbarhet, autonomi och kanske även status. För den som ger feedback vet mer. Den har mer makt i stunden. ”Får jag ger dig lite feedback” – aktiverar hotsystemet.
Men vad ska vi i stället göra?
Var nyfiken på den andre manar Hamboldt. Ärligt nyfiken. Nyfikenhet föder nämligen dopamin. Vill du bli nyfiken? Var nyfiken. Bara var det. Rikta uppmärksamhet till det som är okänt – då växer de delar i hjärnan som arbetar med nyfikenhet sammanfattar Hamboldt. Bli mer öppen. Ju mer tillit någon visar oss desto mer oxitocin produceras i hjärnan. Ordet revolution i boken syftar till att vi ska lämna detta med feedback bakom oss. Men vad ska vi ha i stället? Här pratar Hamboldt om meningsfulla samtal där vi går från prestation till relation. Att vi lägger energi på att planera kommunikationen så att den blir trygg och värdefull för den som vi pratar med. Ett meningsfullt samtal blir för Hamboldt just detta – att lägga kraft på att samtalet blir så lite hotfullt som möjligt för den andre. Ett meningsfullt samtal blir också ett förhållningssätt där vi eftersträvar att kommunicera med empati, ödmjukhet och nyfikenhet. Det kan handla om att skifta från frustration till nyfikenhet och undvika dömande tankar om andra och tänka om andra att de agerar utifrån sitt behov av trygghet.
Här finns likheter med Romanowska https://www.adlibris.com/se/bok/schibboleteffekten-ledarskap-konsten-och-manniskans-ansvar-9789198548617 som också hon betonar vikten av att se den andre och möta den på riktigt i en riktning som ligger i linje med Martin Bubers tankar om när ett Jag möter ett Du. Ett verkligt möte där vi ser varandra fullt ut. Nyfiken och öppen för den andre och ödmjuk inför att jag inte vet bättre eller kan mer. Men medan Romanowska betonar vikten av att finna sig själv genom att gå utanför sig själv och uppleva någonting annat menar Hamboldt att vi behöver träna på att finna oss själva inom oss själva och ”bli vår egen guru” eller att ”dansa med oss själva”.
När jag läser Hambolds bok grips jag av en lätt panik. Tänk om det vi sysslar med är kontraproduktivt? I somras har jag läst två böcker (Hamboldt, 2022 och Romanowska, 2021) som skrämmande nog visar på tendenser till att det vi gör i ledarskapsutveckling inte ger önskad effekt och till och med kan ge motsatt effekt där ledare blir mer själviska och maktlystna, se https://heleneohman.se/2022/08/26/konventionell-ledarskapsutveckling-eller-konstnarlig-chock/. I Romanowskas bok handlar det om att ledare blir mer fokuserade på sig själva efter ledarutvecklingen och därigenom bidrar till mer destruktivt ledarskap som i sin tur ger högre stress hos medarbetarna än före utbildningen. I Hamboldts bok handlar det om att chefer ibland ger feedback som i stället för att utveckla andra faktiskt får motsatt effekt. Medarbetare blir mindre motiverade samtidigt som chefen sätter större värde på sig själv. Men också chefer mår dåligt av den satta förväntan att ge feedback eller att föra samtal med sina medarbetare för att det blir för svårt, läskigt och obehagligt när det ska göras just utifrån ramen feedback. Feedbackrevolutionen blir därför ett viktigt debattinlägg om att göra oss fria från vad ordet har varit laddat med och hur det har fått oss att agera eller låta bli att handla, att samtala. För samtalen behövs. De meningsfulla.
Att vara en människa som ser, ger, lyssnar empatiskt och tar ansvar för det goda blir till sist det som verkar mest hållbart också i ledarskap. Om vi är verkligt intresserade av den andre och vill väl så kommer verktygen och modellerna att falla på plats i praktiken. Men om vi tomt lär oss verktyg i form av feedbacktrappor och coachningssteg utan att känna tillit till den andre blir handlingen tom och kanske till och mer kontraproduktiv.
Detta är ett perspektiv som behöver lyftas mer i sammanhang av ledarskapsutveckling som lätt kan bli instrumentell. Hur ser ledarens människosyn ut och hur omsätts den i praktiken? Ledare behöver utveckla en kompetens för att kritiskt granska tillvaron och sin personliga livsåskådning menar Trollestad (1994) i sin avhandling (Människosyn i ledarskapsutbildning) där han studerar ledarskapsutbildningar och managementlitteratur. Jag håller med om detta. Yttre beteendeförändring behöver komma inifrån.
Med den insikten är jag villig att fortsätta verka i en bransch som jobbar med ledarskapsutveckling. Så länge någon av de chefer jag träffar kan hitta en tydligare kompass – och stå upp för den – är jag beredd att kämpa vidare. Men jag kommer aldrig att bli färdig och slå mig till ro med en specifik modell. För människan och tillvaron är för komplex för att rymmas i ett koncept. Därför behöver vi ifrågasätta de mest självklara verktygen som feedback och dess form och effekt. Hand i hand med forskning och vår beprövade erfarenhet.
Tack Hamboldt för mycket värdefull läsning.
Helene Öhman 