Kan man utvecklas i ledarskap genom att delta på utbildning i Zoom?

Publicerad den av Helene Öhman

Utbildning för chefer i ledarskap har en lång historia av att genomföras genom fysiska möten. Att åka från jobbet för att lära till jobbet har ansetts varit extra viktigt för att utveckla mjuka förmågor (soft skills) som behövs i ledarskap. Under Covid-19-pandemin fick fler verksamheter ställas om från fysiska träffar till möten på distans. Detta gällde såväl arbetsliv, utbildningsväsendet som utvecklingsinsatser för ledare och chefer. På kort tid översattes insikter från lång erfarenhet av att utbilda chefer där formatet ändrades från IRL till digital utbildning.

Vi var många i branschen som fick parkera vår yrkesstolthet och i stället lära oss nya handhavandegrepp och pedagogiska trick på Zoom och Teams. För ledare behövde fortsätta att lära. Men hur bra blev det egentligen? Hur värdefullt är det överhuvudtaget att lägga pengar på att utveckla ledarskapet?

Tidigare studier har visat på goda effekter av att lära ledarskap och att överföra lärande till arbetet genom utbildning. Detta givet att vissa förutsättningar finns på plats. Framför allt är det fysiska utbildningar som har undersökts. Ledarskapsutbildningar utförda online har i tidigare studier visat sig vara mindre effektiva för att överföra lärandet till arbetet. Dessa studier baseras dock på äldre teknik och en förmodad lägre digital mognad än vad vi har i dag. Det är därför intressant att närmare förstå om ny teknik kan tillvarata de förutsättningar som tidigare forskning visat vara centrala för att lära och omsätta ledarskap genom utbildning. Går det att överföra liknande villkor för lärande av ledarskap utan ses fysiskt? Vad innebär distansformatet som ett möjliggörande och begränsande villkor för nyblivna chefers lärande?

Det är just den frågan som jag har undersökt i min i juni framlagda Masteruppsats på Uppsala universitet. Här kan du ta del av resultatet http://uu.diva-portal.org/smash/record.jsf?aq2=%5B%5B%5D%5D&c=10&af=%5B%5D&searchType=LIST_LATEST&sortOrder2=title_sort_asc&language=en&pid=diva2%3A1702014&aq=%5B%5B%5D%5D&sf=all&aqe=%5B%5D&sortOrder=author_sort_asc&onlyFullText=false&noOfRows=50&dswid=-8035

Skrivandet har pågått sedan våren 2021 och utförts parallellt med heltidsarbete som utbildare och chef på ett ledarskapsutvecklingsföretag.  Så spännande att befinna sig i en praktik och samtidigt få distans till den genom empiri i vardagen. Nyfikenheten och öppenheten för olika utfall har hela tiden drivit mig där jag försökt att lägga personliga erfarenheter och fördomar åt sidan.

Tidigt kom jag fram till att avgränsa studien till att undersöka nya chefers erfarenheter av utbildning på distans. Varför? Jo, utbildning av nya chefer är mer än att bara överföra kunskap och fakta för att uppnå ett yrkeskunnande i största allmänhet. Att bli chef kan ses som en mödosam rollskapande process som påverkar hela identiteten. En existentiell fråga som ofta förbises av omgivningen och inte minst av de nya cheferna som just har tackat ja till uppdraget. Ledarskapsutbildning för nya chefer kan därför ses som en lärande socialiseringsprocess där synen på den egna rollen och personen är i ombyggnad. Därför är det extra intressant att närmare förstå hur nya chefer upplever ledarskapsutbildning som sker utan att ses fysiskt utan bara på datorn.

En annan anledning till att studera just nya chefers erfarenheter är kopplat till chefsförsörjningsfrågan. Det kommer att behövas fler nya chefer i Sverige. Inte minst inom offentlig verksamhet. Ett sätt att få kunskap och utveckla kompetens till chefsyrket är att delta i utbildning. Men utbildning tar tid, kostar pengar och innebär inte sällan resor bort från familj och verksamhet varför många avstår från möjligheten att lära. Om nu ledarskapsutbildning går att genomföras på distans i kortare träffar skulle det förmodligen vara möjligt för fler att delta.

Med nyfikenhet kastade jag mig över tidigare forskning om ledarskapsutveckling där det visade sig att fältet inte är så beforskat som jag hade förväntat mig. Storey (2004) uppskattar att antalet studier om ledarutveckling utgör mindre än fem procent av det totala antalet studier som produceras om ledarskap. Det är märkligt med tanke på hur mycket pengar som läggs på utbildning av chefer och utveckling av ledare. Jag läste metastudie efter metastudie (studier som har lagt samman tidigare forskning) och läste de enskilda studiernas resultat och sedan tillbaka till metastudierna igen. Så där höll jag på under minst en termin på helger och lov. Nej, det blev inte så mycket tid över till tv-tittande. För artiklarna drog in mig som en magnet.

När jag hade hittat trådar om av vad tidigare forskning menar behöver finnas på plats i samspel mellan förutsättningar hos individen, utbildningens upplägg och utformande (design) samt arbetsplatsen började jag fundera på frågeställningar för uppsatsen. Härliga respondenter delade generöst med sig av sina erfarenheter om begränsningar och möjligheter att delta på ledarskapsutbildning online. Som ny chef. Det blev ett rikt material som jag under höst-, jul-, sport- och påsklov kom att analysera i detalj. Samtidigt byggde jag på teoriavsnittet om lärande och identitetsskapande som ny chef. Mönstret växte fram. Det verkade i det stora hela som distansformatet i sig själv inte var hindrande och att flera av de variabler som tidigare forskning lyft fram kunde återskapas också i ett digitalt rum.

Snarare blev jag överraskad över att informanterna beskrev den trygghet de kände att få träna mjuka förmågor i mindre digitala rum i en intim närhet med personer som de verkligen lärde känna. De beskrev hur effektfullt det var att ta ett tema i taget utifrån utbildningens uppdelning i kortare moduler och hinna träna och överföra i vardagen. Detta i stället för att i internatform proppa i sig allting på en gång och bli överväldigad förlamad, komma hem och ta tag i arbetsuppgifter som släpat efter och inte komma i gång att överföra nya insikter från utbildningen.

Lärandet uppmuntrades av en metodologisk variation bestående av genomgångar, träning, reflektion, tillämpning i vardagen och uppföljning av en lärgrupp varje vecka. Detta var helt möjligt online. Interaktionen med andra visade sig inte vara begränsat på Zoom. Inte i denna studie.

Men någonting måste väl ha saknats?

Ja, det informanterna lyfter fram är avsaknaden av det informella. Att få vara i ”bubbla” avstängd från omvärlden och fokusera. Men vad är då det informella? Vad är det som bubblan ger? När intervjupersonerna beskriver vad de har saknat handlar det om ”fika”, ”ta en öl ihop” eller att ”småprata med någon på rasten”. Men några lyfter också fram befrielsen av att slippa mingel och mer terapeutiska inslag eftersom de snarare är ute efter verktyg och insikter med andra.

Det informella i formella utbildningar gör mig nyfiken. Är det någonting som är nödvändigt för lärande eller handlar det om någonting annat? Med dessa mer informella aktiviteter tolkar jag en längtan efter nätverkande, djupare förståelse av andra och fler ansikten att spegla sig själv i och vidga sina erfarenheter i andras berättelser. Ändå uttrycks att mötet med deltagarna nådde längre i distansupplägget. Detta genom att man träffades mer frekvent framför allt i en mindre grupp som följde varandra över tid.

Min slutsats i studien blir att överföring av lärande till vardagen i linje med tidigare forskning upplevs stimuleras av ett upplägg som är indelat i mindre delar, erbjuder mycket tillämpning, erfarenhetsutbyten och ligger nära den vardag där deltagarna befinner sig. Begränsningen med att i utbildning av nya chefer missa de informella mötena behöver avvägas med möjligheterna som det innebär att tidseffektivt röra sig i online-formatet både före, under och efter varje modul.

Foto av Anna Shvets pu00e5 Pexels.com

Feedback kanske är kontraproduktivt

Publicerad den av Helene Öhman

– Får jag ge dig lite feedback?

Vad svarar man på den frågan? Egentligen vill jag inte ha feedback här och nu och kanske inte av den personen som just då ”som en gåva” vill ge den till mig. Men att säga nej går inte. Såklart har jag ett val att säga nej men det känns som en symbolisk frihet snarare än en reell. Dels för att jag blir nyfiken på vad det är för feedback, dels för att jag inte vill verka som en person som inte vill utvecklas och lära genom den andres blick. Ändå är det någonting som låser sig i mig i den uppfodrande frågan om personen får ge mig liiiite feedback. 

Den känslan finner jag en förklaring till när jag läser Eva Hamboldts (2022) bok om feedback (Feedbackrevolutionen – neuroledarskap i praktiken). Feedback kräver mycket av oss skriver hon. För feedback är svårt. För svårt. Trots det efterfrågas feedback som en slags frälsningslösning för utveckling av individ, grupper och hela arbetsplatser. Hamboldt menar att tron på att feedback ger effekt i form av utveckling av förbättrande prestationer bygger på ett ihopkok av forskning. Vi lär ut metoder bestående av enkla steg fastän människan är komplex som ett system där den som ger feedback är fångad i sin egen syn. Att ge någon feedback kommer alltid att vara förenat med makt. En människas tolkning, tankar och känslor ska förstås av en annan person som tolkar känner och inte minst finns i ett sammanhang där handlingar utförs. Beteenden som den andre ska ge feedback på. Detta sammanhang kan inte fullt ut vare sig ses eller förstås av den som ger feedback.

Människan har behov av förutsägbarhet, säkerhet, status, autonomi, tillit och upplevelse av samhörighet. Förenklat styrs sociala beteenden av hjärnans princip att eliminera hot eller maximera belöning summerar Hamboldt. Helt enkelt strävar vi efter att behålla eller att få mer av just säkerhet, status, autonomi och sammanhang. I en feedbacksituation känner vi oss ofta hotade och i meningen ”får jag ger dig lite feedback” försvinner såväl förutsägbarhet, autonomi och kanske även status. För den som ger feedback vet mer. Den har mer makt i stunden. ”Får jag ger dig lite feedback” – aktiverar hotsystemet.

Men vad ska vi i stället göra?

Var nyfiken på den andre manar Hamboldt. Ärligt nyfiken. Nyfikenhet föder nämligen dopamin. Vill du bli nyfiken? Var nyfiken. Bara var det. Rikta uppmärksamhet till det som är okänt – då växer de delar i hjärnan som arbetar med nyfikenhet sammanfattar Hamboldt. Bli mer öppen. Ju mer tillit någon visar oss desto mer oxitocin produceras i hjärnan. Ordet revolution i boken syftar till att vi ska lämna detta med feedback bakom oss. Men vad ska vi ha i stället? Här pratar Hamboldt om meningsfulla samtal där vi går från prestation till relation. Att vi lägger energi på att planera kommunikationen så att den blir trygg och värdefull för den som vi pratar med. Ett meningsfullt samtal blir för Hamboldt just detta – att lägga kraft på att samtalet blir så lite hotfullt som möjligt för den andre. Ett meningsfullt samtal blir också ett förhållningssätt där vi eftersträvar att kommunicera med empati, ödmjukhet och nyfikenhet. Det kan handla om att skifta från frustration till nyfikenhet och undvika dömande tankar om andra och tänka om andra att de agerar utifrån sitt behov av trygghet.

Här finns likheter med Romanowska https://www.adlibris.com/se/bok/schibboleteffekten-ledarskap-konsten-och-manniskans-ansvar-9789198548617 som också hon betonar vikten av att se den andre och möta den på riktigt i en riktning som ligger i linje med Martin Bubers tankar om när ett Jag möter ett Du. Ett verkligt möte där vi ser varandra fullt ut. Nyfiken och öppen för den andre och ödmjuk inför att jag inte vet bättre eller kan mer. Men medan Romanowska betonar vikten av att finna sig själv genom att gå utanför sig själv och uppleva någonting annat menar Hamboldt att vi behöver träna på att finna oss själva inom oss själva och ”bli vår egen guru” eller att ”dansa med oss själva”.

När jag läser Hambolds bok grips jag av en lätt panik. Tänk om det vi sysslar med är kontraproduktivt? I somras har jag läst två böcker (Hamboldt, 2022 och Romanowska, 2021) som skrämmande nog visar på tendenser till att det vi gör i ledarskapsutveckling inte ger önskad effekt och till och med kan ge motsatt effekt där ledare blir mer själviska och maktlystna, se https://heleneohman.se/2022/08/26/konventionell-ledarskapsutveckling-eller-konstnarlig-chock/. I Romanowskas bok handlar det om att ledare blir mer fokuserade på sig själva efter ledarutvecklingen och därigenom bidrar till mer destruktivt ledarskap som i sin tur ger högre stress hos medarbetarna än före utbildningen. I Hamboldts bok handlar det om att chefer ibland ger feedback som i stället för att utveckla andra faktiskt får motsatt effekt. Medarbetare blir mindre motiverade samtidigt som chefen sätter större värde på sig själv. Men också chefer mår dåligt av den satta förväntan att ge feedback eller att föra samtal med sina medarbetare för att det blir för svårt, läskigt och obehagligt när det ska göras just utifrån ramen feedback. Feedbackrevolutionen blir därför ett viktigt debattinlägg om att göra oss fria från vad ordet har varit laddat med och hur det har fått oss att agera eller låta bli att handla, att samtala. För samtalen behövs. De meningsfulla.

Att vara en människa som ser, ger, lyssnar empatiskt och tar ansvar för det goda blir till sist det som verkar mest hållbart också i ledarskap. Om vi är verkligt intresserade av den andre och vill väl så kommer verktygen och modellerna att falla på plats i praktiken. Men om vi tomt lär oss verktyg i form av feedbacktrappor och coachningssteg utan att känna tillit till den andre blir handlingen tom och kanske till och mer kontraproduktiv.

Detta är ett perspektiv som behöver lyftas mer i sammanhang av ledarskapsutveckling som lätt kan bli instrumentell. Hur ser ledarens människosyn ut och hur omsätts den i praktiken? Ledare behöver utveckla en kompetens för att kritiskt granska tillvaron och sin personliga livsåskådning menar Trollestad (1994) i sin avhandling (Människosyn i ledarskapsutbildning) där han studerar ledarskapsutbildningar och managementlitteratur. Jag håller med om detta. Yttre beteendeförändring behöver komma inifrån.

Med den insikten är jag villig att fortsätta verka i en bransch som jobbar med ledarskapsutveckling. Så länge någon av de chefer jag träffar kan hitta en tydligare kompass – och stå upp för den – är jag beredd att kämpa vidare. Men jag kommer aldrig att bli färdig och slå mig till ro med en specifik modell. För människan och tillvaron är för komplex för att rymmas i ett koncept. Därför behöver vi ifrågasätta de mest självklara verktygen som feedback och dess form och effekt. Hand i hand med forskning och vår beprövade erfarenhet.

Tack Hamboldt för mycket värdefull läsning.