För ungefär tio år sedan var min stora utmaning att gå från expert till att bli chef. Jag skulle lämna den grupp jag tryggt tillhört för att leda den samtidigt som jag skulle vara expert och också lite ”chef”. Med tiden förstod jag att jag var tvungen att göra precis tvärtom: jag skulle vara mer ledare och mindre expert. Att vara chef var ett heltidsjobb. Men det tog ett tag att finna, forma och ta den nya rollen. Jag utvecklades genom att göra, få återkoppling, göra igen, reflektera, få påfyllnad, vara med om nya händelser i samma och nya organisationer, med gamla och nya medarbetare, med andra affärsutmaningar i nya kontexter. Jag blev säkrare som chef samtidigt som min professionella identitet blev mer otydlig.
När jag nyligen bytte jobb var det med intentionen att göra samma resa – fast tvärtom. Att lämna chefsrollen för att bli expert igen. Längtan efter att bottna i en gammal profession eller finna en ny och tydligare – närmare kunden – blev avgörande när jag tackade ja till en annan roll. Med nyfikenhet såg jag fram emot att ha mer tid att driva saker mer grundligt; att minska antalet möten för att istället leverera.
Idéer om hur verksamheter kan utvecklas har jag alltid haft gott om. Skillnaden nu är bara att jag saknar medarbetare som kan utmana, förbättra och förverkliga idéer som dyker upp. Under mina år som chef utvecklade jag till sist förmåga att delegera. Det jag som ny chef tyckte var svårast blev det som jag kom att älska mest som ledare: att få verksamheten att lyftas genom andra och att själv backa eller backa upp.
Och det är precis det där som jag blev bra på som är min fälla nu när jag omvänt ska vara specialist utan att vara chef. Min tysta kompetens att delegera gör sig plötsligt hörd för mig nu när jag inte längre kan leda och fördela arbetet som förut. Men jag kan inte heller bara köra på själv som en individuell expert för jag befinner mig ju i ett sammanhang där andra berörs av det jag gör. Och jag måste erkänna att det är svårt att hitta min nya balans mellan att driva framåt och stanna till för att få alla med mig.
Den största skillnaden är att jag saknar manteln som chefsmandatet gav mig. I chefsrollen hade jag en formell makt som låg given i min position och som också formade min relation till den omgivning jag var satt att leda. Nu är jag bara i relationer och jobbar på att förtjäna förtroende utan positioner.
Man pratar mycket om utmaningen om att gå från specialist till chef, men sällan om det omvända. Och kanske är det i det omvända som ledarskapet behövs som mest. Att leda utan att vara chef; att få med sig andra, att få dem att tro på mina tankar om verksamheten, att få dem att hänge sig åt uppgiften, att få dem att trivas i mitt sällskap och kanske växa. Utan att jag är deras chef, utan bara för att jag är jag och gör det jag gör. Att lyckas uppnå mål för verksamheten med ledarskap utan chefskap blir utmaningen för mitt 2018. Jag älskar och bävar inför uppgiften. Samtidigt. Jag blir aldrig färdig. Och det är som det ska.
Helene Öhman 