Månad: november 2015

Att leda möten är en konst – en färdighet som man kan tränas i. Det är mycket som sker i möten. För varje ämne som tas upp måste det finnas ett syfte. Syftet skapas om och om igen. Ska ni tänkta framåt? Kritiskt granska? Vidga perspektivet? Eller behöver ni fatta beslut om hur ni ska ta emot kunderna på måndag?

Annika Engström fick årets HR-forskarpris (2015) med sin avhandling https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:739632/FULLTEXT01.pdf som belyser att möten kan bli effektivare om vi har olika möten för olika syften. Kanske enkelt i teorin. Men svårare i praktiken visar hennes undersökning. Avhandlingen använder sig av Ellströms indelning av produktionens respektive utvecklingens logik – logiker som tillsammans bildar verksamhetens janusansikte http://www.ped.gu.se/pedfo/pdf-filer/ellstroem.pdf. Å ena sidan behövs möten i verksamheten som ska leda till produktion och aktivitet utifrån här- och nu. Å andra sidan behövs möten för nya idéer, perspektivbyten eller för att kritiskt granska den vanliga vardagen för vidareutveckling framåt.

Som ledare är det en utmaning att balansera verksamheten med det som handlar om produktion, standard och effektivitet tillsammans med kreativitet, autonomi och utveckling. Det förstnämnda förutsätter explicita uppdrag och en tydlig agenda liksom klargörande arbetsprocesser. Det sistnämnda handlar om implicita processer; om hur individen ständigt ifrågasätter, tolkar och gör om uppgifterna för att de ska bli ännu bättre. Av detta skäl behövs olika möten för att ta hand om båda behoven. Möten med olika syften behöver också olika typer av ledarskap.

I ett produktivt möte där syftet är att åtgärda för att snabbt verkställa behöver ledarskapet vara tydligt med förmågan att sortera och prioritera hårt i agendan. Ledaren styr kommunikationen för att möjliggöra handlingar som kan verkställa. Ett utvecklande möte tjänar istället på ett ledarskap som kan facilitera och inte lägga in egna värderingar i det som sägs. Här blir det viktigt att spegla, sammanfatta och fråga vidare för att skapa ett klimat som möjliggör dialog och erfarenhetsutbyte.

När syftet med innehållet är oklart eller när outtalade behov blandas kan mötena bli röriga och ineffektiva. Föreställ dig att du sitter på ett möte för att planera hur ni bäst riggar konferensen i morgon kl.08.00 när någon börjar ifrågasätta relevansen av ni har konferenser. Kommentaren kan i sig vara befogad men hör inte hemma på detta möte där ni behöver konkretisera vad ni ska göra tills i morgon.

Så påminn dig själv före och under mötet om syftet med mötet liksom varje mötespunkt. Syftet svarar på VARFÖR du har med innehållet medan målet svarar på VAD ni ska uppnå. Om du inte kan ha två möten kan du dela mötet i två delar med en kort paus så möjliggör du för alla att skifta fokus mellan produktion och utveckling. För vidare träning se https://heleneohman.se/2015/11/30/att-leda-moten-ar-en-konst-inte-konstigt-att-det-ar-svart/

 

Så sitter du där igen. På mötet. Du har kallat deltagarna dit och för dig själv är syftet glasklart, förhoppningsvis. Medan deltagarna släntrar in söker du i minnet efter målet. Vad vill du ha ut av mötet, egentligen? Och hur ska du få det att hända? Ni har en timme på er. Hela 60 minuter att fånga nio arbetstimmar gestaltade i rummet. Här och nu. Bara nu.

Jag har tidigare skrivit om vikten av att tydliggöra syftet med mötet liksom respektive del i mötet https://heleneohman.se/2015/11/30/olika-moten-kraver-olika-ledarskap/. Under mötet behöver du som ledare ha koll på såväl uppgiftsfunktionen (vad ska uppnås) som gruppfunktionen (hur det ska ske).  Uppgiftsfunktionen handlar om att vägleda och styra ordningsföljden i diskussionen. Du behöver stimulera till kommunikation för att öka informationsbytet liksom förtydliga budskapen för att bidra med mer förståelse. Slutligen behöver du också sammanfatta för att kontrollera förståelsen och bedöma vilka framsteg som gjorts under mötet.

När du ska göra vad handlar om timing. Om du till exempel sammanfattar för tidigt kan det motverka att fler kommer med idéer. Å andra sidan kan en diskussion förlängas om du fortsätter att stimulera till kommunikation istället för att pröva om det finns konsensus. Gruppunderhållande beteende ökar samhörigheten, förbättrar det sociala relationerna och kan tillfredsställa behovet av att som deltagare känna sig accepterad. Konkret kan det handla om att du försöker balansera deltagarnas talutrymme och stödja för att deltagarna inte ska dra sig undan, eller fly från uppgiften. Ett sätt att göra detta är att ställa upp normer eller spelregler för mötet.

Du uppmuntrar till delaktighet och effektivitet när du:

• Beskriver problemet utan att peka på orsaker eller lösningar.
• Skiljer på idéskapande och idébedömning.
• Förtydligar ansvarsområden vid genomförande.
• Ber alla att bidra med kommunikation som stödjer helheten framför egna behov.
• Berätta om syftet med varje moment kring mötet – det som är självklart kanske bara är klart för dig själv.

Under mötet behöver du växla mellan funktionen i uppgiften och i gruppen.  Med träning lär du dig alltmer konsten och det blir mindre svårt. Tänk: ”vad?”, ”hur?” och ”varför?” kring respektive mötespunkt så brukar mötena genast bli tydligare och bättre. Att leda möten som leder till önskad effekt är en konst. Men inte konstigare än att resultaten blir bättre med ambition och övning.

Som chef är du ofta både ledare och anställd. Du har uppdraget att till din ledning verkställa och utveckla verksamhetens mål och syfte. På samma gång är du ledare och behöver skapa goda förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap. Medarbetare tenderar att bli mer effektiva om de betraktar sig själva som aktiva och självständiga. Nedan tips kan användas i båda rollerna. Alltså hur du själv kan göra som medarbetare till din chef och hur du samtidigt kan tydliggöra förväntningarna på dina medarbetare.

1. Ta reda på vad du förväntas göra. Jag har tidigare skrivit om att ledaren/ chefen har en viktig uppgift att tydliggöra såväl riktning, roller som ramar. Ledare kan såklart brista i att klargöra vilka ansvarsområden och befogenhetsramar som gäller. I vissa fall kan också dubbla budskap förmedlas. Effektiva medarbetare tar initiativ till att ta reda på vad de förväntas göra. Det är svårt att vara kompetent om arbetsrollen och riktning är otydligt definierad.
2. Informera chefen om dina beslut. Medarbetare som tar initiativ att lösa problem har också ansvaret att informera chefen om åtgärder som har tagits och beslut som har fattats. Detta eftersom chefen är ytterst ansvarig för verksamheten. Bristande insikt om vad som sker kan resultera i att ledaren fattar sämre beslut. På samma sätt som ledaren ska informera medarbetarna behöver det omvända ske i syfte att bygga ömsesidighet och förtroende.
3. Kontrollera att dina underlag är tillförlitliga. Som medarbetare har du makt att påverka ledarens uppfattning om händelser och föreslå handlingsalternativ i den information du ger. Du har därför en viktig funktion att se till att dina underlag är tillförlitliga med korrekt fakta, logisk analys och tydligt förmedlade förslag. Använd gärna en av dina kollegor för genomgång av underlag samt om möjligt få ytterligare perspektiv på frågan.
4. Stöd ledarens insatser för att genomföra nödvändiga förändringar. Verklig förändring kan bara skapas med människor som vill. Ledare behöver därför uppmuntran och stöd från medarbetare för att kunna övervinna hinder i förändring. Erbjud dig att hjälpa ledaren för att förändringsarbetet ska lyckas. Om du själv inte förstår förändringen kan du bjuda in till ett konstruktivt samtal med din chef för att skapa begriplighet för din egen arbetsuppgift kopplat till förändringsarbetet.
5. Visa uppskattning när det är lämpligt. En vanlig missuppfattning är att det bara är chefen som ska ge medarbetare beröm och inte tvärtom. Ömsesidighet mellan chef och medarbetare innebär att också chefen behöver återkoppling. Uppskattningen ska från bägge håll uttryckas i uppriktighet för att förstärka önskvärt beteendemönster och bidra till verksamhetens bästa. Uppskattning ska inte ges manipulativt för att åstadkomma egna syften.
6. Ifrågasätt bristfälliga planer och förslag som ledaren presenterar. Glöm inte bort att du som medarbetare är anställd för din kompetens och expertis. Du kan verksamhetens processer och vardag många gånger mycket bättre än din chef. Därför har du ett ansvar att konstruktivt återkoppla på bristfälliga planer eller förslag som du inte förstår. Tänk på att uttrycka dig med respekt och med blicken på verksamhetens helhet istället för på dina behov.
7. Fungera som coach åt din chef. Det är inte meningen att du ska bära din chefs oro. Varje ledare behöver hitta sätt att härbärgera frustrationer så att verksamheten inte störs. Chefen kan behöva en egen coach för att ta hand om dessa behov. Men det finns områden där du som medarbetare kan coacha din chef – exempelvis råd kring tekniska frågor eller genom att bidra med ett perspektiv på verksamheten som kan vara en blind fläck för chefen, men som du ser i din vardag.

Vilken ledare eller medarbetare vill du vara för att känna dig nöjd? När vet du att du har nått framgång och gjort ett bra jobb?

”Du är den bästa chef jag har haft”, sa hon och satte ögonen i mig. Jag blev glad, nästan rörd. Inte för jag visste hur många chefer som hon hade rapporterat till i sitt liv. Inte heller var det tydligt vad jag hade gjort som var en skillnad för henne. Att jag var bäst var nog. Med glädje plockade jag ihop alla papper från vårt utvecklingssamtal och tog lunch i solen. Men frågan levde kvar: Vad hade jag gjort som var så bra?

Det är så lätt att sätta sin framgång i andras händer, bara. Om du gillar mig. Om jag gillar dig. Då är det bra. För att få veta att jag är en bra ledare blir jag nästan beroende av instrument som kan mäta hur bra jag är. När andra får definiera min framgång blir jag reaktiv.

Ett mer proaktivt sätt är att för mig själv bestämma vad som är framgång och därefter aktivt forma min roll dit jag vill. Jag är med och skapar min roll, tar min roll, kliver in i chefsrollen utifrån en vision och riktning om vad jag vill med min roll och med uppdraget. Andra finns där. Jag är fortfarande beroende av dem för att nå verksamhetens mål och syfte. Men jag behöver inte andra för att känna mitt värde som chef och ledare. Den integriteten bär jag inom mig.

I ett tidigare inlägg https://heleneohman.se/2015/11/30/roller-pa-jobbet/ skrev jag om hur vi formar våra roller i interaktioner med andra, i ett ömsesidigt sammanhang som vi kan kalla system och genom den strukturella eller formella roll vi har i organisationen.

Bestäm dig för hur du vill vara i alla dessa tre fält. Ta rollen. Ingen annan gör det åt dig. Kanske det är först när vi blir fria från andras bekräftelser som vi på djupet kan vara mottagliga för andras åsikter om oss. När vi själva har satt riktningen behöver vi höra hur den fungerar på omvärlden. Det är i paradoxen att vara självständig men lyhörd som vårt framgångsrika rollskapande sker. Du är aldrig ensam. Men ensam måste du veta vem du vill vara. Fundera över vilken roll du vill ha nu och i framtiden och se till att det börja hända redan idag.

Det sägs att Robespierre under franska revolutionen satt på en krog en kväll när en grupp jakobiner kom störtande förbi. Han drack i all hast upp sitt vin och förklarade: ”Det där är mitt folk. Jag måste följa dem och se vart de tar vägen, ty jag är deras ledare.”

Ett starkt medarbetarskap innebär inte att ledaren har abdikerat och lämnat hela ansvaret till gruppen. Då blir det en ledare som följer gruppen. Eller en grupp som ledarlöst går åt olika håll.

Att vara ledare för en grupp innebär att man har lämnat gruppen just för att kunna leda den. Man är utanför för att ha den nödvändiga distansen. Det är i detta samspel mellan grupp och ledare som ledarskapet växer fram. Gruppen får den ledare de förtjänar. Och ledaren påverkar på samma sätt gruppen.

En arbetsgrupp är mer än summan av medlemmarna i den. Ibland brukar man tala om att gruppen har en själ, ett kollektivt medvetande. Här pågår spännande rolltagningar och överföringar. Den som normalt är tyst kan i en stum grupp plötsligt bli talför. Den som anses vara kreativ och lös i ramarna kan, om gruppen behöver det, ta rollen som den strukturerade.

Vi blir det gruppen för tillfället behöver och är aldrig statiska i våra roller. Grupper är aldrig förutsägbara. Kanske är det därför ett yrke som ledare lockar mig så mycket. Leda med och inte lämna.

Att ha roligt på jobbet är ingen rättighet men någonting som vi självklart strävar efter. Ibland har jag hört individer värdera arbetsglädje som det viktigaste på jobbet. Att ha roligt blir detsamma som att trivas och vilja stanna. Att ha roligt blir ett egenvärde – det viktigaste.

Om vi vill ha roligt på jobbet behöver vi ha en gemensam bild av rolighet innebär och hur vi ska göra för att nå den? Bör vi börja med att teama mer tillsammans – klättra i berg, laga mat tillsammans, sova i tält och grilla över elden för att verkligen komma nära och bli det där fulländade teamet?

Personligen tror jag att lycka och glädje är någonting som uppkommer när andra saker är på plats. Som en bieffekt när man gör en bra prestation eller har ett gott samtal med en annan. En sprudlande känsla kan infinna sig mitt i arbetet. Som att vägen är mödan värd snarare än målet. Om roligheten är målet riskerar den att bli ytlig. En sann arbetsglädje är djupare förankrad.

Som ledare vill jag först bjuda på tre andra R som jag ser som förutsättningar för den verkliga arbetsglädjen; nämligen Riktning, Ramar och Roller.

Riktningen handlar om att formulera vart vi är på väg och därmed varför vi finns till som organisation, verksamhet eller team. Vi har uppgifter att utföra på vägen mot ett mål. En gemensam riktning ger energi och sammanhållning. Vi är med på samma resa!

Ramar innebär tydlighet kring vart vi inte är på väg. Vi kan inte springa på allt. Vi kan inte resa jorden runt. Ramar betyder också att engagemanget har gränser. Annars riskerar vi att brinna för mycket.  När ramen är ritad börjar det roliga, nämligen att fylla tavlan med ett meningsfullt innehåll. Och här finns stora möjligheter till kreativitet för att skapa ett vackert motiv innaför ramen. Ibland behöver mansjälvklart gå utanför boxen som det så sant heter. Men ramarna skapar struktur i vardagen och gör riktningen möjlig. Ramarna underlättas av att jag vet vad jag ska göra och vad jag inte ska göra. Att helt enkelt ha rutiner, bra arbetsbeskrivningar och regelbundna uppföljningar.

Varken ramar eller riktning hjälper om vi inte vet vilka professionella roller vi har att gå in. Roller är ett eget kapitel som en annan blogg närmare får utröna. Men roller handlar om att ha tydliga mandat, befogenheter och förväntningar men också en slags yrkesetik.

När riktningen, ramarna och rollerna är på plats för individen och gruppen kan det roliga börja. Vi jobbar mot samma mål men har olika funktioner att fylla. Vi ser hur vår egen insats bidrar men också andras. Arbetsglädjen blommar där människor trivs.

Att ha roligt på jobbet är eftersträvansvärt men har inte ett egenvärde. Det roliga kommer när jag vet att du vet att jag är bra och du är bra och att vi båda är trygga kring riktning, ramar och roller.

En ledare som auktoritärt pekar med hela handen är synlig och skiljer sig tydligt från den övriga arbetsgruppen. Alla vet vem som bestämmer. Men i ett ledarskap som samspelar med medarbetarna riskerar rollerna ibland att bli otydliga. Det kan nästan bli lite kletigt.

Vad skiljer ledarrollen från andra roller? Eller: vad är skillnaden mellan ledarskap och medarbetarskap?

Som ledare är man synlig och därför sårbar. Fastän du som ledare kan vara lågmäld och obemärkt coacha över kopiatorn så står ljuset ändå på dig. Gruppen pratar om dig. Gruppen granskar dig. Gruppen behöver dig. Det du gör som chef blir synligt och viktigt för alla. Ditt beteende skapar en norm för kulturen.

I tidigare blogginlägg har jag beskrivit hur man som ledare lätt utsätts för projektioner och överföringar. Orimliga förväntningar kan hoppfullt riktas mot ledaren eller så omvandlas individens eller gruppens egna ofullkomligheter till brister hos ledaren. Ibland blir ledaren till och med allt detta som gruppen tror. Det brukar kallas för projektiv identifikation.

En annan sak som skiljer ledarrollen är att ledaren bär ansvar för hela gruppens arbete. Detta ansvar går inte att springa ifrån. Det är en paradox att ledaren både bär hela gruppen och samtidigt är beroende av den.

Det är vackert med värderingar. Flera värderingar på rad kan bli en värdegrund. Värdegrund är någonting som arbetsplatsen ska vila på. Lika tryggt som huset står på en fast berggrund. Med en tydlig värdegrund finns förutsättningar för stabilitet även om omvärlden förändras, verksamheten byter personal eller inriktning. Värdegrunden är det vilande fundamentet som står kvar. Men hur vet vi vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen?

 Vi kan läsa igenom våra välskrivna dokument och hitta formuleringar kring kärnvärden, syn på medarbetaren och uppdraget. Skriftligt formulerade värderingar brukar man kalla för förfäktade teorier. Men det kanske är mer intressant att undersöka vilka efterlevda värderingar som råder på arbetsplatsen, alltså de värderingar som visar sig i praktiken. De är de efterlevda värderingarna eller bruksteorierna som främst skapar arbetsplatskulturen.

I dokumenten kan det exempelvis stå att cheferna ska ha stort ansvar men i praktiken kan de vara bakbundna att agera. Vissa värderingar är hel outtalade men visar sig genom godtyckliga belöningssystem. Vad firar man på din arbetsplats? Ibland säger vi storartat att vi ska högt i tak men springer sedan och gömmer oss vid vissa samtalsämnen.

 De flesta arbetsplatser lever i ett glapp mellan de formulerade och efterlevda värderingarna. Om nya värderingar ska införas på arbetsplatsen måste de först och främst komma till uttryck i nya handlingar och beteenden. Och här måste ledningen ta det första steget på den nya vägen. Det är självklart möjligt att minska diskrepansen mellan en förfäktad och efterlevd värdering. Säkert har du några exempel på arbetsplatser som har lyckats bra med att leva sina värderingar. Dela gärna med dig! För en värdering blir som vackras när den visar sig i den konkreta vardagen.

 

På en del arbetsplatser tar konflikterna aldrig slut. Vi hör ibland uttrycket att ”något sitter i väggarna” fastän vi egentligen borde tala om människor och verksamhet. För även om vi byter lokal och får nya väggar så fortlever kulturen. Om vi tror att stämningar kan sitta fast i väggarna tar vi bort ansvaret från såväl ledaren som gruppmedlemmarna. Istället borde vi höja blicken och titta ovanför taket för att få det berömda helikopterperspektivet.

 Vad är vår verksamhet till för? Vilken är vår huvuduppgift? Vilka ramar har vi?

 Om huvuduppgiften är vagt definierad eller skiftar över tid på ett oförutsägbart sätt blir verksamheten mer styrd av relationerna mellan ledare och ledda än av målet med verksamheten. Det är alltför lätt att fokusera på relationella problem på arbetsplatsen och fastna i interaktioner, samspel och samarbete fastän det egentligen handlar om att kärnverksamheten och den organisatoriska ramen inte är kongruent. Konflikter och kommunikationsproblem kanske i första hand är symtom på någonting annat. Istället för att direkt söka lindra syntomen är en långsiktigt mer gynnsam lösning att komma åt själva roten till det som inte fungerar. Och här har ledaren, och organisationen som helhet, ett stort ansvar att måla fram bilden av verksamhetens idé, uppdrag och riktning. Men bilden behöver omges av ramar där motivet inte springer i väg i allt för yviga tolkningar. Med gemensamma bilder av målet, ramarna och uppdraget finns det förutsättningar till arbetsro. Det betyder inte alltid att vi är överens men problemet sitter inte längre i väggarna.